成功還是失敗?企業ERP系統實施評價標準

　　1 實施ERP系統成功的定義和標準

　　當前的情況是：大多數企業在建設ERP系統之前，缺少前期論證，沒有明確的目標;或雖有目標但很抽象(如提高管理水平、規范企業管理、提高企業形象等等都無法衡量)，而且沒有預先設置考核達到目標的評價方法，很難說清怎樣才算實施成功。企業關于ERP的項目需求是衡置項目成功與否的重要標準。企業實施ERP多數是企業的自身發展的一種需要，在這個階段的企業大多在管理上出現了這樣或那樣的矛盾，例如：生產計劃變化頻繁、庫存嚴重積壓、市場信息傳遞不及時、產品設計更改頻繁等問題，已嚴重制約了企業的發展。在企業實施ERP項目之前，企業必須明確ERP項目需求，提出項目的主要目的、特點、實施的范圍和策略并細化成文存檔。企業選定的MRP廠商在實施項目前都要根據企業的實際情況及項目需求來設計企業的系統范圍、系統架構，并根據實際情況對企業的業務流程重組提出建議。

　　在項目實施的過程中軟件公司同樣要根據企業的需求來進行企業各部門的業務流程的分析與優化，所以企業項目需求制定得完善而且實際是項目實施成功的基礎，同時在項目實施結束后，軟件的驗收也要以企業的項目需求為依據，只有軟件的功能完全解決了企業的矛盾，符合企業的發展需要，才可以說項目是成功的。

　　有人用是否達到國外的MRPⅡA級評價標準來衡量“成功”。但是，國外ABCD評級，是美國生產與庫存管理協會(APICS)的一些專家提出的建議，至今還不是APICS的協會標準，更不是工業標準。ABCD評價包括的內容僅僅局限在加嬸Ⅱ實施的效果，沒有包括所有反映企業經營狀況的技 術經濟指標。此外，評為A級MRPⅡ企業不像通過ISO9000認證那樣，不等于拿到進入國際市場的通行證;有些企業是分步實施MRPⅡ系統的，也不能說一次沒有達到A級標準就不算成功。因此，“成功”的定義不一定就是要全部達到A級標準提出的所有指標。對國內多數情況來看，應當實事求是地從企業原有基礎出發來看待“項目實施成功”。要達到國際優秀企業的水平，可以參照A級企業所要求的標準。這是企業的宏觀目標;但是就項目實施成功而言，還是要以是否達到預期目標來考核。怎樣才算實施成功，必須對照企業實施ERP系統的目標來談，沒有量化的目標就無法評議是否成功。實施ERP系統是為了提高企業在全球市場的競爭力，因此，我們再次強調：成功與否完全是企業自我檢查的事，不是做給別人看的。

　　目前，還沒有一個統一的ERP項目評價標準，但是應當考慮以下幾方面的內容：

　　(1)首先要檢查立項時有無進行需求分析和投資效益分析，有無正確的企業管理診斷，是否找對了解決方案，即企業存在的管理問題是否可以由ERP系統來解決。換句話說，要檢查企業實施ERP項目的前期工作是如何做的。

　　(2)20世紀80年代提出的實施MRPⅡ系統的ABCD評價法，主要局限于企業內部集成軟件應用的效果，如計劃的實現率、數據的準確率、庫存周轉率等等。對一個面向供需鏈管理、以提高企業在全球市場競爭力為目的的ERP系統，ABCD評價法已經遠遠不能滿足，還需要用各種關鍵業績指標(KPI)來考核評價，如投資收益率、市場占有率、資金周轉次數、銷售利潤率、營業收入增長率、利潤增長率、股東或受益群體的收益增長率等等;這些，在ABCD評價法中是沒有的。這些關鍵業績指標應當在前期工作階段，作為實施ERP系統的目標明確規定。只有這樣，才有可能在評議ERP項目實施效果時。檢查規定的各項關鍵業績指標有無改進或提高。

　　(3)ERP系統是在企業各級第一把手指導和關注下實施的，各級主管都已配備了計算機，可以隨時依據系統提供的信息進行決策，指導企業的經營生產活動;體現了各級一把手不但是有力的支持者，而且是主要的受益者。

　　(4)企業選購的系統不僅已全部運行起來，體現了信息集成;而且成為管理人員解決各種管理問題、改進日常工作和優化決策須臾不可離開的得力工具。

　　(5)在預計的時間內回收了在ERP系統上的投資;這一條有時比較難以估價，因為有些效益很難說是單純由實施ERP系統帶來的，有些效益是長期戰略性的，短期內不一定能夠估計得出來。但是在可能的情況下，還是盡可能做一定的估算，核實可行性報告中投資效益分析的真實性及偏差。

　　(6)企業建立了一支既熟悉現代管理，又能熟練應用信息技術的復合型員工隊伍。我們多次談過，企業的競爭力主要體現在人才優勢，而員工素質，既是實施ERP系統的先決條件，素質的提高也是實施ERP系統后的必然結果。因此，成功實施ERP系統的條件之一必然是為企業造就一大批復合型、創新型的人才。

　　(7)實施ERP系統是一場管理革命，因此必須有新的“法律”把改革的成果鞏固下來。這就是建立一套按照新的業務流程制定的工作規程和準則，尤其是在保證各項基礎數據準確，和迅速響應客觀環境變化方面，有一套行之有效的保證措施。要建立書面文檔，做到“有法可依”，使實施ERP的成果得以鞏固，并繼續充實、完善和提高。

　　不少人關心制定一個ERP系統實施評價標準的問題，是否可以根據上面幾條設定幾個問題，如：有沒有事先設定項目目標?企業各級一把手是如何領導項目實施的?期望通過ERP系統解決的管理問題是否都已解決?選購的軟件模塊是否都已運行起來(可以抽查幾位業務人員對系統的理解?)領導是否在運用系統提供的信息進行決策?實施系統前后復合型人才增長的比例?有無制定工作規程和工作準則?實施中有元可以推廣的典型經驗或案例?取得哪些明顯的效益?下一步的改進計劃等等。對這個標準的問題還需要業界人士共同探討。總之,千萬不要走形式、走過場;一定要講究實效。我們強調ERP項目“前期工作”的重要性.其中一個重要的原因就是必須事先制訂實施ERP系統的目標并同時制定評價方法。只有同目標對照，才能說清楚項目是否實施成功。有些管理咨詢公司和學會熱衷于搞ERP實施評價。借此開展業務，增加收入，只要不走形式，不是壞事。但是更重要的是跟蹤企業的實施過程，這樣對企業起的作用更實際些。

　　成功的標準可以這樣理解，供參考：

　　1.1系統運行集成化

　　企業選購的系統已全部運轉起來。成為各部門管理人員日常工作離不開的有效工具;這是ERP應用成功在技術解決方案方面最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統，其核心管理思想就是實現對”供應鏈”的管理。軟件的應用將跨越多個部門甚至多個企業，為了達到預期設定的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行起來，實現集成化應用，建立企業決策完善的數據體系和信息共享機制。

　　一般來說，ERP系統僅在財務部門應用只能實現財務管理規范化、改善應收帳款和資金管理;僅在銷售部門應用只能加強和改善營銷管理;僅在庫存管理部門應用只能幫助掌握存貨信息;在生產部門應用只能輔助制定生產計劃和物料需求計劃。只有集成一體化運行起來才有可能達到：

　　a.降低庫存。提高資金利用率和控制經營風險;

　　b.控制產品生產成本，縮短產品生產周期;

　　c.提高產品質量和合格率;減少壞帳、呆帳金額等。

　　1.2業務流程合理化

　　這是ERP應用成功在改善管理效率方面的表現。ERP應用成功的前提是必須對企業實施業務流程重組，因此，ERP應用成功也即意味著企業業務處理流程趨于合理化，并實現了ERP應用以下幾個最終目標：企業競爭力得到了大幅度提升;企業面對市場的響應速度大大加快;客戶滿意度顯著改善。

　　1.3績效監控動態化

　　ERP的應用將為企業提供豐富的管理信息，如何用好這些信息并在企業管理和決策過程中真正起到作用是衡量ERP應用成功的另一個標志。在ERP系統完全投入實際運行后，企業應根據管理需要，利用ERP系統提供的信息資源設計出一套動態監控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作一般是在ERP系統實施完成后由管理咨詢公司的專業咨詢顧問幫助企業設計完成。企業未能利用ERP系統提供的信息資源建立起自己的績效監控系統，將意味著ERP系統應用沒有完全成功。

　　1.4管理改善持續化

　　隨著ERP系統的應用和企業業務流程的合理化，企業管理水平將會明顯提高。實施ERP的一項重要目標應當是提高企業員工的素質，企業建立了一支既熟悉現代管理，又能熟練應用計算機技術的雙專業職工隊伍。為了衡量企業管理水平的改善程度，可以依據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業建立一個今后可以不斷進行自我評價和管理不斷改善的機制才是真正目的。這也是ERP應用成功的一個經常不被人們重視的標志。

　　2 企業實施ERP的方法

　　近一兩年來，圍繞ERP的探討文章很多，幾乎覆蓋了ERP的各個角落，極大地推動了ERP理念在中國的推廣。雖然不同作者觀點不盡相同，但至少有一點是所有作者都認同的，那就是成功應用ERP系統取決于3個方面，可現象地用如下公式表示：ERP應用成功=有準備的企業+合適的軟件+成功實施。而三者之間，成功實施是保證ERP系統應用成功最重要的因素。不少準備實施或正在實施ERP的企業對ERP實施方法和模式認識不清，往往給實施工作帶來不必要的麻煩。ERP軟件與一般財務軟件或小型軟件應用的最大不同點就是“實施”這個概念。一般的財務軟件或其他小型應用軟件，只要軟件開發商或經銷商對用戶稍做培訓，用戶便可以操作軟件，軟件應用效果好壞主要取決于軟件本身的質量，ERP系統則迥然不同，所謂“三分軟件，七分實施”。ERP軟件項目“實施”(Implemention)這個概念目前在我國尚不能被社會廣泛接受。企業習慣上還認為花錢買了軟件，軟件開發商就有責任免費幫助企業把軟件用起來，而不知道ERP軟件需要一個規范化的“實施”過程，這個過程既耗時間、耗人力，還需要企業單獨支付實施費用。對ERP軟件項目“實施”這個概念的理解應該包括以下幾個方面：企業管理軟件的實施難度很大，需要有實施方法論的指導，需要一支職業化專門從事軟件實施的隊伍，需要針對軟件編制標準化培訓教材。企業管理軟件項目實施不僅僅是對用戶進行軟件操作培訓，更重要的是應首先對企業進行業務流程重組(Reergineering)，理順和規范企業管理。這是企業管理軟件實施的一個重要步驟。企業管理軟件項目實施不僅僅是指導用戶如何使用軟件，而且要協助用戶進行信息標準化和規范化編碼。企業管理軟件項目實施不僅僅要求企業適用軟件提供的規范管理模式，還要求在實施過程中也能根據用戶的特殊業務處理需求對軟件進行客戶化改造。企業管理軟件項目的實施是一個耗費時間、人力與資金的過程，實施周期短則半年，長則達2―4年。實施費用少則與軟件價格相當，多則達到軟件購買價的數倍。ERP軟件系統項目的實施是改變和優化業務處理過程的催化劑。整個軟件實施過程要求將業務流程的調整和重新設計與軟件功能應用緊密在一起，同步進行。其中對企業管理將要產生的沖擊可能包括：對競爭策略的改變、組織機構的調整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及工作方式的改變等。這些變化會更有利于企業商業目標的實現，同時也是對每個員工包括所有管理人員和業務人員的挑戰，企業決策層能否理解和接受這種理念對于軟件實施的成功至關重要。

　　總結多年的在全球和國內實施DIP系統的經驗，我們認為：ERP軟件成功地實施的先決條件是正確的指導思想。實施成功是合適的軟件與有效的實施方法共同作用的結果。成功的模式是：對ERP系統所包含的管理思想要有準確而深入的了解，對本企業所存在的問題和管理轉變的思路要非常明確，企業必須了解自己的管理體系，對預期的新的管理系統要有清晰的描述。建立能夠準確理解和貫徹企業管理轉變思路、既懂軟件又懂管理并有ERP系統實施經驗、了解系統實施規律的實施隊伍。在這個隊伍中，應有企業最高決策層的親自參與和領導。針對企業管理轉變的需要。選擇能夠滿足企業管理轉變的適當的軟件和硬件。以有效的方式進行實施。

　　有效的實施包括以下方面：

　　(1)高級管理層的承諾：實施ERP系統時一定要有高級管理層對項目的承諾。給予項目足夠的重視，企業高層第一、二把手必須參加項目領導委員會，并參與項目管理，領導項目的實施，對重大的流程改變和業務處理的規范進行評估和決策。

　　(2)切實可行的項目計劃和預算。

　　(3)有效的授權和人力資源的合理安排。

　　(4)部門經理直接參與對項目的成功也具有十分重要的作用，在實施項目時，將每個模塊能否在相關部門實施成功作為對相關部門經理的重要考核指標，并由部門經理參與部門內業務流程重組。

　　(5)各部門之間的相互合作。

　　(6)人員的教育和培訓。

　　(7)組建一支既懂管理又精通軟件的實施隊伍，在這個隊伍中，要明確管理的改進是實施工作的核心，由最高管理層的一、二把手親自領導。日常工作也要由最高管理層的代表領導，IT部門在項目組中只起提供技術支持和軟件維護的作用。

　　(8)分段實施，以點帶面，以示范效應使系統最終用戶和企業管理者盡早看到實施的成效。缺乏既具備ERP軟件知識又具有行業知識和管理實務經驗，精通ERP系統的實施規律和項目管理方法的專門知識。并能夠指導企業在成功實施ERP的同時實現企業管理的轉變的人才，是企業在實施ERP系統時要面臨的最實際問題，在實施的策略萬面，成功的企業要選擇一家具有相當資質的專業咨詢公司協助ERP系統的實施。在國外，選擇的專業咨詢公司并不一定是所選的ERP軟件公司。ERP系統的實施程序已經形成一種規范化的模式，這是在國內外成千家企業長年實踐中總結出來的經驗，按照項目管理的原則依次進行以下主要環節：成立三級項目組織;制定實施計劃;總體需求調查、總體解決方案和詳細解決方案設計;對不同層次人員進行連續反復的培訓;準備并錄入數據;軟件功能模擬運行(原型測試);用戶化和二次開發;實戰性模擬運行，演示、評議、修訂、審批;制定新系統用的工作準則與工作規程;從少數部門開始切換至新系統，逐步擴大應用范圍;總結評議，不斷改進。

　　3 ERP實施的成功因素分析

　　因為每個企業的外部環境、戰略目標、組織結構、業務流程、組織文化都有所不同，因此，在推進企業信息化建設的方面要有自己的個性。但通過對有關ERP實施的成功案例分析，仍然可以歸納出一些共性的經驗，這些成功的經驗和因素對我國企業的信息化建設具有重要指導意義和應用價值。

　　3.1清晰的戰略目標

　　成功實施ERP的一個前提條件是要求企業明確未來的戰略目標，明確企業戰略目標將有利于進一步明確實施ERP系統目標。此外，企業還必須確定價值鏈中的哪些環節可能受ERP的影響，并對這些影響的利弊進行分析，這有利于確定實施ERP帶來的效益。ERP與企業戰略緊密相聯，它以企業的戰略重點為項目目標自上而下地展開。中國的企業應立足企業的戰略部署，確定ERP項目涉及的廣度與深度，并重視項目投資回報，建立商業案例(business cases)。企業的高層管理人員在IT戰略規劃中對ERP認識程度直接影響ERP選型和實施，對ERP實施成功與否產生深刻的影響。IT戰略規劃也能清晰，詳細的涵蓋ERP實施的項目范圍和風險。ERP是一個以管理會計為核心的信息系統，識別和規劃企業資源，從而獲取客戶訂單，完成加工和交付，最后得到客戶付款。ERP通過運用最佳業務制度規范以及集成企業關鍵業務流程提高企業利潤，市場需求反應速度。ERP軟件的合理運用還可以幫助企業提升內部業務操作合理化水平幫助企事業在跨合作企業群體和貿易伙伴之間提高管理水平，擴展企業競爭空間和提高綜合能力。

　　3.2高層決策者的強有力的支持

　　眾所周知，ERP實施工程是“一把手”工程，需要企業高層管理者強有力的支持。雖然在組織形式上體現“一把手工程”容易，但在實施過程中要求高層管理者在思想上給予足夠的重視，通過一些具體措施對項目進行有效的監督和控制，以保證ERP的順利實施卻是很難的。企業最高管理層的支持對ERP的實施結果至關重要。高層管理者的支持表現在：項目決策的制定、明確授權、解決問題標準保持一致、引入有效的變革管理戰略、選擇企業最恰當的時機實施項目。在中國，尤其需要強調企業最高層領導的認同和參與，在項目規劃和實施各階段進行有效的領導、協調和監督。因為實施ERP項目必然要進行管理創新、流程重組(BPR)，必然涉及到具體人或門的利益問題。只有領導的真正的全程參與，才會更快的解決ERP實施中疑難問題。不會造成和職能部門“陽奉陰違，貌合神離”人為阻力和干擾。

　　3.3嚴格、有效的項目管理

　　從實施ERP的實際情況來看，強有力的項目管理是項目實施成功的一個不可或缺的因素。ERP實施項目是一個實施難度大、應用周期長的企業管理系統工程項目，這也就決定了必須從系統工程和管理科學的角度出發，進行嚴格、有效的項目管理體系及運作機制。稱職的項目經理是有效項目管理的前提。他能遵守實施方法論，綜合考慮IT和業務元素，制定出符合實際的項目計劃并恪守項目進度，聽取終端用戶意見建議，重視培訓并制定項目實施后的支持和維護計劃。

　　3.4優秀的實施團隊

　　實施團隊是直接面向項目的，它的好壞將直接影響到ERP項目的實施能否成功。項目組織管理團隊的責任心、熱情、經驗和組織力度是影響項目質量的重要因素。項目團隊對于ERP重要性的指標體系可以概括為5個方面的指標：(1)團隊與各級一把手的溝通，對于最高決策的理解，這對于項目成功至關重要;(2)對于涉及項目范圍的綜合組織協調力;(3)由職權所賦予的指揮權威(不賦予相當職權在這樣綜合性的管理項目中也難以指揮);(4)對于IT知識、管理知識和業務流程知識的復合型經驗能力;(5)對于事業的熱情、獻身精神，作為整個項目的直接驅動力量。

　　3.5根據企業具體情況制定可行的方案

　　企業的信息化項目涉及比較復雜的方案規劃，考慮的要素主要有管理基礎、rr基礎、企業文化基礎、階段劃分、長遠期發展、近期實現、資源占用、效益結構、風險評估、軟件平臺、功能分擔、合作伙伴等。ERP項目在啟動前期需要進行大量的調研、分析、論證的工作，對于企業存在的問題進行認真的分析，在學習分析先進企業的經驗的基礎上，對比各種解決方案，制定適合企業具體情況的可行方案，并制定項目的長期和短期的目標，考慮實施中的主要策略，詳細分析風險的規避等。我們根據現代現代企業管理原理(以人為本、信息管理、動態原理、創新原理、經濟效益原理、反饋原理)來衡量本企業基礎管理的主要內容包括企業的標準化、信息化、計量與定額管理，規章制度，員工教育與體系保障，所以在某方面上來說，企業實施ERP系統是實實在在，來不得半點虛假。不象通過某些認證體系可以“花錢找公司擺平”了事。我們必須建立明確的責任制度來保障數據操作在各個環節上的規范性和準確性。

　　ERP項目的重點之一是跨部門共享服務和信息，以達到整個企業對市場和客戶的快速反應。只有組織文化與新的流程步調一致，才能充分實現ERP預期收益。中國企業需要相應的變革管理，落實有效的培訓教育，建立追求績效的企業文化。行業領先的技術是ERP項目成功的必要條件之一。但也要注重與本地特點相結合，使定制服務最小化，并采用精確數據。中國企業特別需要注意的3個技術問題是：ERP軟件本土化并允許客戶定制;能夠與企業原有系統整合;使用準確的數據。來自經驗豐富的ERP咨詢公司和軟件銷售商的外部支持，與企業最高領導、IT和業務部門給予的內部支持同樣關鍵。通過訪談和調研，我們發現中國企業實施ERP時，選擇外部咨詢公司或者軟件廠商進行合作的比例遠遠高于依賴內部自主開發的比例。有效的項目管理和有經驗的實施團隊是項目實施不可或重要因素。咨詢公司如何在時間、成本、人力資源的約束下，對實施的全過程迸行計劃、組織、協調、控制、評價，風險判斷是項目管理及成功的必備課程。咨詢公司在項目管理成功前提必須包括：經驗豐富的專家或咨詢顧問;正確的實施理念;可操作的實施規范;高素質的項目團隊;高效溝通和激勵制度及統一的項目目標。

　　3.6貫徹始終的廣泛而有效的教育與培訓

　　教育與培訓是ERP實施中被公認的重要因素。教育主要針對系統知識方面，而培訓則針對系統應用方面。ERP的實施要求實施人員具備大量關鍵性知識，使之能夠在系統框架內解決問題，以避免對流程產生抵觸。此外，企業高層必須承擔培訓費用，并將其編入預算。據調查，全部實施預算的10%一15%用于培訓將帶來80%的實施成功機會。從確立項目開始以來便需要不斷地針對各類人員開展培訓，而且在培訓過程中要注意培訓層次與方式相結合，并及時反饋培訓效果。只有全員參與并建立起員工的主人翁精神，才能充分發揮ERP的效益。其中，中層干部的理解和支持是關鍵中的關鍵。因此，企業應用ERIP一定要加強以人為本的管理工作，建立相應的競爭機制、激勵機制和約束機制，促使他們在感受外部壓力的同時都自覺地投入到ERP應用中來。

　　3.7準確、完整的數據和轉換與接口的及時準備

　　準確的數據能夠保障ERP系統正確地執行相關功能，由于ERP系統高度集成的特點，一旦輸入錯誤的數據，就可能在整個企業中導致連鎖反應。因此，必須通過教育和培訓讓用戶認識到準確的基礎數據對于項目的重要意義，并在整個的實施過程中對數據的準確性進行嚴格的檢查和測試，以保障整個系統的成功運行。

　　在系統的流程中進行嚴密的業務控制。統一的設計考慮流程，在系統中進行合理的功能分解，在系統中通過業務邏輯進行嚴密的業務數據控制，發現問題可以及時分清責任并進行糾正。

　　嚴密的數據管理組織體系。在項目中要建立明確規范的數據管理體系，責任清晰具體，避免相互責任不清的推諉扯皮。建立日清日結的管理制度。錯誤數據的積累對于ERP系統來說是致命的，特別是在上線初期更是如此。所以就要求企業從系統上線開始就要進行“日清日結”，并且通過有效的操作方法和制度貫徹到項目的組織中，保證數據體系的準確與及時。

　　4 結語

　　企業成功實施ERP帶來的效益是顯著的，企業內部的資金流、物流、信息流得到一體化管理，資金效率實現最優化，物流順暢了，信息資源充分共享了，增強了企業對市場迅速做出反應的能力。同時，實施ERP也有較大的風險，尤其是對于中小型企業來說，實施ERP有諸多制約因素。但是，只要企業在實施ERP之前充分了解自身的特性，采取相應的對策和措施來克服制約企業信息化進程的因素，在實施過程中盡量減少各種風險，那么實施成功的可能性就會大大提高。

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