“生產率悖論”對企業實施ERP的啟示

　　1.1 理論的提出

　　首先提出IT“生產率悖論”的學者是ROAch,Roach是摩根集團的一位經濟學家，為了研究美國1973年以來生產率下降的問題，其對 1977年至1984年期間的資料進行了分析。結果發現，這一時期美國企業大量的計算機設施投資并沒有帶來生產率的提高，于是，其提出了IT“生產率悖論”的觀點。1988年諾貝爾經濟學獎得主Robert Solow發布了一個著名論斷:"We see the computer age everywhere except in the Productivity Statistics"。隨后，人們把對IT投資的實際和期望收益不一致的現象稱為“生產率悖論 ”。

　　1.2 理論的發展現狀

　　IT“生產率悖論”譯自英文IT Productivity Paradox，事實上是反映了企業在信息化過程中的一個較為普遍的困惑。對IT“生產 率悖論”的研究可以分為3個層次:國家層次、產業層次和企業層次。國內的研究人員認為基于企業層次的研究可以分為3個階段:第 一階段為20世紀90年代中期以前，此時悖論的核心問題是IT投資與其經濟績效是否正相關，大部分的研究表明，結論是悲觀的;第二 階段從20世紀90年代中期開始，研究結果顯示生產率悖論消失，但是IT投資在不同的企業顯示出了巨大的利潤率差異，IT經理們所面臨的關鍵問題不再是 “IT投資有回報嗎?”而是“我們應該如何更好的使用計算機;第三階段是從2000年左右開始，研究發現IT投 資能夠獲得超過其他資本投資多倍的“超額收益”，即“新生產率悖論”。在理論上所有的投資均應該獲得相同的邊際風險調整收 益，即使考慮IT資本的高折舊率，調整后的凈收益會低很多，但是一些研究仍然顯示IT投資的凈回報還是高于其他投資。

　　有學者認為IT投資的高價值源于信息技術的特性。計算機技術通常被稱為”通用技術”，其主要貢獻是聯合新的工作系統、組織重構、業務流程再造等補充性投資使新的生產方法成為可能，這些補充性投資形成了企業的無形資產，其中包括與計算機相關聯的軟 件、新業務策略、新業務流程等。因此，IT投資相關聯的高回報反映的不僅是IT的貢獻，更是伴隨IT投資產生的無形資產的貢獻。 IT的運用和作用的發揮必然伴隨著管理方式和業務流程的變革，一系列實證研究也證實了IT的高收益來源于伴隨IT投資產生的無形 資產:①企業管理質量和企業對IT的承諾能夠提升IT投資對企業業績的貢獻;②擁有高比例信息員工的企業比低比例的企業從IT投資 中獲得更多的收益;③企業戰略與IT的聯盟(Alignment)增加了IT投資回報，而且投資水平越高從聯盟中獲得的回報越大;④業務流程 再造提升了企業的回報并且促進了企業更多IT投資;⑤進行更多IT投資并實施諸如員工參與(Employee Involvement)、全面質量管理 (Total Quality Management)等管理活動的企業獲得了更高的IT收益。

　　2 國內企業ERP的應用現狀

　　根據有關方面調查，中國企業在應用ERP方面已經投資超過80億元人民幣，但是應用成功率沒有達到10%，而能達到企業預期目標的 更是寥寥無幾。此外，還有一大批企業組織自行開發，但也幾乎無一成功。國家經貿委經濟信息中心曾于2001年對520家國家重點企 業和地方骨干企業的信息化狀況做了問卷調查，結果是:問卷中“滿意”的僅占6%,“較滿意”的占52%,“不滿意”的占26%，其余“ 未知”。從以上這些數據可以看出，國內企業ERP的實施效果令人堪憂。為什么ERP的成功率如此之低?綜合來看主要有以下幾方面因素。

　　2.1 對實施ERP的定位有偏差

　　隨著知識經濟的到來，幾乎所有的企業都已經認識到選擇信息化道路是企業的必由之路，并將企業的競爭優勢寄希望于ERP的實施。 然而，ERP究竟是什么?在企業處于什么樣的位置?國內許多企業在定位ERP項目時認為，其僅僅是一套軟件，ERP的實施就是安裝一套 與企業業務相適應的大型軟件，并由企業內部的信息部門來負責整個項目的實施。

　　ERP(Enterprise Resource Planning)企業資源計劃最早是由美國著名的計算機技術咨詢和評估集團Gartner提出的一整套企業管理 系統體系標準，后來隨著供應鏈思想的發展，ERP已經成為了整合企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟 件的企業資源管理系統的代名詞。甚至有學者認為，ERP的實施過程就是一次企業管理的革命。所以說，對任何一個企業而言，實施 ERP具有重要的戰略地位，其涉及到企業的方方面面，絕非是信息部們能獨立完成的軟件安裝項目。

　　2.2 ERP項目的投資結構不合理

　　根據國家經貿委經濟信息中心2001年的調查，國內企業在ERP方面的投人比例如圖1所示:　　這樣的投資結構在國內企業非常普遍。正如新生產率悖論的理論研究中提到的，與IT投資相關聯的高回報反映的不僅是IT的貢獻，更是伴隨IT投資產生的無形資產的貢獻。那么，這樣“重技術、輕管理”、“重硬件、輕服務”的投資結構必然會導致IT投資所產生的無形資產下降。因此，企業將大量的資金投人到ERP 項目后，無法獲得與之相應的投資回報。

　　2.3 ERP項目的實施順序不合理

　　ERP作為一個工程，其實施順序的重要性往往被人們忽視。很多企業實施ERP的順序都是先上硬件與網絡，再上軟件，最后進行培訓 。將培訓放在最后，企業員工無法提前進行相應的認知和知識儲備，面對ERP的實施，無所適從，從而影響實施的進度和效果。另外 ，由于軟件的實施周期很長，等到軟件完成時，已經購買的硬件會大大地貶值，造成不必要的浪費，而且這樣的順序造成ERP的前期 投人很大，使企業的財務狀況陷人一定的困境。

　　3 悖論的研究對國內企業的啟示

　　隨著企業實施ERP的失敗案例增多，企業家們也逐漸以冷靜慎重的態度面對ERP項目的上馬，業內廣為流傳的名言“上ERP找死，不上 ERP等死”，既道出了企業面對ERP的困惑，又反映了企業家們深刻的思考。雖然目前ERP系統在國內應用的成功率不高，但是不能否認其先進性，中國企業如何提升ERP的成功率，IT“生產率悖論”的理論研究對國內企業具有一定的啟示作用。

　　3.1 正確定位ERP，從企業戰略的角度進行IT投資ERP建設是一個復雜的系統工程，涉及到企業的管理、文化、經濟、戰略、流程、 技術等諸多方面。因此，企業實施ERP應該從全局的角度出發進行規劃、決策和實施，其不僅僅是IT項目問題。許多人把ERP的實施 稱為“一把手工程”，強調企業最高領導一定要從企業發展戰略的高度來看待ERP。美國路易斯大學的BrianD osS tantos和Lyle Lussman于2000年指出，之所以發生IT“生產率悖論”這樣的現象，主要是因為管理者們沒有從戰略的角度看待IT投資。因此，在 ERP實施的決策階段，就應該與企業戰略相整合，正確的定位ERP在整個企業發展中的角色和作用。

　　3.2 IT投資的合理化和有效性

　　(1)重視在ERP實施過程中非技術的相關要素的投入。在實施ERP的過程中，計算機硬件和軟件的成本只是實施成本中很小的一部分。 由于生產活動中的各要素具有互補性，而生產要素的有效組合對產出具有超加性。因此，實施ERP時不僅要重視在IT技術方面(軟件 ，硬件)的投資，同時還要重視用于企業流程重組、管理創新、業務戰略規劃、人員培訓、專業咨詢等配套要素的投入，根據企業的實際情況，選擇合適的投資比例，這一點往往是決定ERP成敗的關鍵因素。

　　(2 )組織結構變革，提高IT投資的回報率。組織結構是由管理跨度決定的，當企業應用IT技術后，先進的管理手段使得管理跨度的 增加成為可能，其中扁平化組織、網絡化組織、虛擬企業和學習型組織都是應用IT技術后的新型組織結構。通過IT 技術能夠降低組 織層次，提高組織的運行效率，更重要的是高水平的IT投資和分散程度高的高效組織相結合才能帶來高的經濟回報。

　　(3 )業務流程重組，增加IT投資的潛在收益。從經營角度看，IT投資是為了獲得足夠的投資收益或降低其他業務的投資成本。企業 實施ERP就是要在突破舊流程的基礎上加人計算機化和實時化的新理念，從根本上重新考慮、設計業務流程，使企業在各項業務中的 成本、質量、服務、速度有所改善。MIT的一項稱之為“九十年代的管理”的研究報告表明:信息化的潛在收益與企業信息化過程中 業務變化程度有關，如圖2所示。

　　            　　ERP的實施是一項企業信息化工程，那么可以推斷其潛在收益符合圖2的規律。由圖2可知業務流程重組在ERP實施中的重要性。

　　(4 )IT投資的投入速度和投資大小要量體裁衣。從戰略上講企業實施ERP當然是勢在必行，但從戰術上看，企業應該根據自身情況審 時度勢，慎重而行。每個企業都有自身的特點，如企業規模、資金狀況、人員IT素質等相差很大，因此在投資之前，需要根據企業 的發展戰略擬定詳細的投資規劃，分階段按步驟的逐漸投人，切忌將企業的大量資金在短期內全部投人ERP項目，尤其是中小企業，以免被惡化的財務狀況拖垮。

　　3.3 優化實施順序，縮短投資回報周期

　　對于 IT “生產率悖論”的出現，研究者們提出了許多解釋，最具有代表性的是麻省理工學院的著名經濟學家Brynjolfsson提出的4 種解釋，其中之一就是:學習和調整引起時滯。研究者們不止一次的提到IT投資對于企業績效存在滯后的影響。至于到底滯后多少時 間，不同的研究結論不同，Brynjolfsson認為IT收益可能會在信息化完成后的2-3年內顯現。因此，企業實施ERP時應將培訓工作放 在最前面，尤其是提前開展員工(特別是中高層領導)對ERP認知的培訓非常重要，這樣既可以使員工積極地配合實施，高效地進行業 務變革、管理創新、軟件上線等工作，又可以有效地縮短ERP實施的周期。正確的實施順序應該是先上培訓，再上軟件，最后上硬件 。所以提倡“車馬未動，培訓先行”。

服務器租用/服務器托管中國五強！虛擬主機域名注冊頂級提供商！15年品質保障！--億恩科技[ENKJ.COM]