劉海峰：三思而行的ERP

　　與華孚控股有限公司(以下簡稱華孚)信息總監劉海峰相約在他單位附近的一間咖啡屋中，他是利用午休的間隙接受記者的采訪，當記者趕到時，他早已落座耐心等候已久，沒有透露出絲毫的不耐煩，這與我印象中的東北男人比較急躁的個性有些不相符，隱約透露出南方男人的沉靜和文雅。

　　落座之后，劉海峰沒有過多的介紹自己，而是開始敘述華孚的發展史。“華孚成立于1993年，是以研發、生產和銷售中高檔新型色紡紗線為核心業務，以纖維染色和棉花生產加工為配套業務，以房地產為成長業務的大型企業。公司下屬香港華孚集團有限公司、浙江華孚集團有限公司兩個集團，去年的營業額突破了74.9億。并由一家貿易型企業轉變成今天的制造型企業。”談起華孚信息化建設所遵循的IT戰略，劉海峰簡明扼要的概括：“IT規劃和實施策略一定要緊跟企業實施戰略轉移而隨時作出相應的調整”。在華孚誰能擔當此重任呢?此人必須具有很強大的行業知識背景、經驗，同時信息管理知識和能力很強，才能以他為主導進行一系列的IT規劃以及IT決策，而劉海峰就是不二人選。

　　自2002年初加盟華孚，在這7年間，劉海峰目睹了華孚從一家貿易型企業轉換為紡織制造行業先鋒的發展歷程，而信息化建設在整個過程中承載了很多重擔，華孚高層非常重視IT規劃是否與現有的企業戰略相輔相成，把它作為華孚信息化建設的重中之重來抓。并認為只有依據企業戰略調整而調整的IT，才能輔助企業戰略轉移得到更好的實現。

　　ERP也要謀定而后動

　　當記者問及劉海峰對IT規劃與戰略結合的看法時，他坦言：“許多企業從一開始乃至到ERP系統完全失敗也沒有制定出一個ERP實施的戰略，只是走一步算一步，走到哪里算哪里;有些企業雖然制定了ERP發展戰略，但不能根據內外環境的發展變化，對戰略進行及時修訂調整，適時實行戰略轉移。然而一個企業實施ERP戰略的失誤往往是致命的，受到的損失與打擊也是無法估量的，有的企業甚至造成實施ERP兵敗如山倒的局面。”

　　“華孚信息化建設之所以能在企業轉型時候順利支撐企業戰略發展，正是遵循‘謀定而后動，凡事預則立，不預則廢’的古訓。即任何事都要事先考慮，計劃在前。如果沒有長遠計劃，做一步算一步，或得過且過，那就會失敗。”身為信息總監的劉海峰深知IT建設對企業發展至關重要，他在實施華孚ERP伊始就秉承這一古訓，依據企業戰略制訂了相關的IT規劃，并隨時根據企業發展做相應的調整。

　　此外，公司在制定IT規劃時，還有一些重要原則可以決定IT規劃的成敗。即這個CIO是否對企業的業務流程非常了解，劉海峰概括：“我們華孚做的是色紡紗，它的工藝流程與傳統紗是有區別的。那么在信息化建設方面我們就要仔細的甄別出來，進而具體問題具體分析，找出解決之道，建設滿足華孚應用的信息化系統。”

　　可從以下三點來分析進而透視出企業搞信息化的某些難點：

　　第一、傳統的紡紗是將棉花或其它纖維紡成紗再織布上色。而我們生產的色紡紗整個生產

　　流程卻正好與之相反，即是現將棉花或其它纖維染成各種顏色之后再紡紗。從環保的角度來講，色紡紗更環保。這就給我們信息化建設造成了一定難度：一般企業的就是依據配方開發系統，而我們除此之外還有上萬種的顏色，光一個藍色就有幾百種等，因此對信息化的要求非常高，顏色的調劑不像配方那些簡單，而要制定很多的方案才能滿足需求。第二、IT項目中需要體現產品藝術感，怎樣通過系統的控制實現最美的產品，這點是很難的。

　　第三、紡織行業成本競爭力壓力大，如何把分布在全國16各地方的工廠有機的結合起來，實現合理的控制成本也是件棘手的問題。

　　基于以上三點業務特性，公司對IT的要求是必須達到三點：首先，快速反應，快才有機會。這個行業競爭更殘酷一些，在你沒有快速反應的時候，訂單說不定已經下給競爭對手了。其次，實現集中管控。第三，精細化成本和質量管理。

　　系統轉型緣于戰略轉型

　　劉海峰談起華孚信息化建設歷程如數家珍：“2002年，公司開始建設自己的工業園，并購國有企業，實現戰略轉型。此前，華孚就在信息化建有所建設，只不過那時候的企業性質和現在還有著著本質的區別，只是滿足了簡單的業務操作。如簡單的進，銷，存系統，以及簡單的OA系統。更沒有真正的從戰略層次上面進行IT規劃。”

　　“2000年以后，由于國有資本的推動，很多企業都一窩蜂的做ERP，而于此同時企業業務也隨著資本的注入而發生變化。這就導致，第一，原有系統不能滿足現有業務需要。第二，當時的系統無法實現業務財務一體化的功能。業務數據在財務數據中無法體現。雖然意識到了問題的嚴重性，但我們并沒有盲目的上系統，而是認為要找出原系統所存在問題，以及未來對新系統的某些需求，進而尋求解決之道。” 劉海峰說。“華孚的ERP最初使用的版本弱在制造環節，集團的財務管理進銷存的系統無法滿足我們對IT的快速反應，集中管控以及控制成本的三個要求，于是有了更換系統的想法。經過分析，我們認為現階段對信息化的要求就是需要一套相對成熟的軟件促進我們企業管理。選擇一套滿足企業現階段發展的系統已經刻不容緩。”

　　ERP系統選型心得

　　摒棄舊系統選擇新系統，對企業來說是有一定的風險的。對于怎樣規避風險，劉海峰認為系統選型是關鍵，即根據企業特點、發展戰略和投資預算，選擇適合的ERP系統。這里可能會出現矛盾，面對矛盾企業選型最終的決策權到底給誰呢?這時應采用行政決策+專家決策的策略。IT項目運作的決策需要考慮ERP系統功能是否強大，性能能否穩定、生命周期、可擴充性、與其他應用系統的整合難易度等等問題。CIO顯然是這方面的專家。

　　劉海峰直言不諱地說：“ERP系統選型遇到問題不可避免。如何能在眾多的國內外廠商中選擇出適應企業發展的系統是很艱難的選擇。因此，對于前來投標的供應商我們是有要求的。華孚本身具有很強的信息化基礎。不需要他們提供”知識普及型“的IT規劃。我們希望他們拿出實施過的案例來看，而不是聽他們滔滔不絕的講解，因為我們做此系統目的不是僅僅為了達到紡織行業最優秀的目標，而是想實現達到電子等信息化優秀行業的水平。”

　　對此，華孚有兩方面的標準：

　　首先，要選擇最適合的。“但是面臨二選一的局面，而業務部門認為靈活的系統可以滿足業務部門對快速反應的要求。那么面對華孚超快的發展現狀，選擇怎樣的新系統才能支持業務部門的快速反應，該怎樣選擇呢?基于滿足企業這個目標的實現，我認為SAP系統更成熟。因為我們制定的快速反應的目標是規范的，而不是無序的靈活，其中還將涉及到集中管控和制造的功能，相對來說SAP在這方面的功能更強一些，因此，我們經過綜合的考慮最終選擇了與SAP合作。其次，所做方案要能夠落到實處，能夠量化。其中一個目標就是華孚要提升業務部門快速反應指標：如打樣及時準確率、報價及時準確率、交期及時準確率、跟單準確率以及物流配送及時準確率、質量投訴處理及時準確率等指標的實現。我們對廠商方案的要求不僅是對各指標的有效提升，還是對提升的具體數值都有明確的要求。我們力圖通過SAP系統的成功實施，爭做紡織行業信息化水平的領頭羊角色的同時，實現其在其他產業信息化提升管理的目標。”劉海峰坦言。

　　強有力的執行力

　　在企業戰略規劃的過程中，IT規劃固然重要，但能否將其切實落到實處更為重要。對此，劉海峰認為：“這與企業執行力強弱有關。IT規劃不能紙上談兵，要落實到實處，靠的就是華孚強有力的執行力。企業戰略規劃最后一定要形成制度，否則這些戰略規劃只是空中樓閣，因此我們制定了10年發展戰略，三年規劃，將季度工作分為月度計劃，之后再細分到周計劃，工作計劃非常的細膩。這一系列的制度充分的體現了華孚精細化管理的精髓。工作計劃就是要與KPI掛鉤，是否按照規定時間完成，計劃分解的工作完成率怎樣，新人入職以及公司項目內部做項目實施都是考核的范疇。”

　　劉海峰坦言自己以及IT部門人員的信息化工作全部被納入嚴格的考核之中。“此次集團實施的SAP項目也不例外，同樣要嚴格執行三年規劃。為此，我們與員工簽訂SAP實施責任書，這是個獎罰分明的機制。按時成功的完成項目每階段多發2個月的工資，如果失敗的話將消取年終獎。在這樣的執行力下，我也不例外，公司給我權限的同時也要對我進行嚴格的考核，通過績效，期權的形式來實現，因此對于這塊的工作我于公于私都不能懈怠，要打起十二分的精神做事。”

　　據劉海峰介紹，華孚集團在2007年中開始上SAP，2009年將全部結束。按照IT實施戰略將分為三個階段。第一階段，6家核心企業系統上線。如在深圳控股和進出口公司首先上線，實現總部集中管理。以及浙江華孚色紡和余姚華聯等6家企業，首批上的這6家企業都各具代表性，首批推出的這幾家企業上線是經過規劃的，而不是隨意性的。他們分別代表了信息化水平最差的，業務模式最全的，銷售端和采購端的等企業，目的是通過這幾家代表企業的系統應用進行系統測試，了解不同業務模式的企業在系統應用時的不同反應，聽聽他們真實的聲音，之后根據他們各自的需求在做適當的調整，將棘手的問題及時改進。這也是項目推廣的一個有效的策略。在第二階段中，26家企業將全部上線。第三階段中，將達成三方面目標量化指標。

　　項目推廣策略化

　　對于令很多CIO所頭疼的項目推廣問題，劉海峰同樣有解決之道：“系統推廣不能盲目而要講策略。相對于同行其他企業的粗放式管理，華孚精細型管理的模式與實現快速反應目標比較難平衡。為此，我們采取直接切換的模式，以避免用戶會在并行階段不自覺的傾向老系統。首先，選擇好時機，如春節;其次，先搞試點進行實施，總結經驗，逐步推廣。由于對業務都非常的熟悉，加之在前6個企業系統上線過程中不斷總結經驗，鍛煉實施能力，培養實踐操作能力，因此在上線過程中成功地實現了知識傳遞，為今后其它企業實施系統奠定堅實的基礎。在一期二期項目還需要咨詢公司幫忙，在第二三季度就完全可以依靠自己的力量自主實施。

　　回首華孚這些年戰略的轉移以及信息化的建設歷程，劉海峰頗有感觸：“其實并不是所有的發展階段的企業都需要制定IT規劃，只有當企業度過了生存期以后，有了清晰的公司發展遠景，使命和明確的目標之后，為了盡快的擺脫追隨者，鞏固和擴大市場份額。要求更大發展空間，更穩定的市場地位以及加入或形成企業聯盟的時候，這時候企業才最需要信息技術的支持，也就需要進行信息發展的戰略規劃。華孚集團就是這樣走過來的，從公司一年中投入到信息化建設的資金如同同行業中小企業一年的利潤，不難看出華孚集團在信息化建設方面的力度之大。在經過戰略轉型之后，華孚集團不但要做紡織行業信息化的領頭羊，更跳出紡織行業做一個企業信息化的標桿”。

服務器租用/服務器托管中國五強！虛擬主機域名注冊頂級提供商！15年品質保障！--億恩科技[ENKJ.COM]