化解危機 對企業ERP選型過程的反思

　　因為復雜的問題在于市場供應的產品的差異度很大，凡是用于企業管理的，功能模塊有那么七、八個的都在宣稱是ERP系統，產品的描述有多是轉抄于一些理論的東西，結果產品的差異遠遠大于說明書的差異。

　　不僅產品如此，供應商提供的顧問服務也是影響ERP項目成功的重要因素，一來并沒有大學設置了ERP實施顧問的專業，無法從文憑方面得到佐證;二來沒有專門的機構來頒發執業證書，企業要想評判顧問的水平唯有拿企業員工與他們進行比賽，看看誰的水多，久經沙場的顧問當然很容易就占到上風，所以選擇顧問的難度決不小于對產品的研判。

　　所以企業在選型過程中，將產品、公司、顧問、應用四個方面做為選型需要考慮的四個因素，一步一步地學會與軟件供應商打交道。可以這樣來排列這四個選型因素：應用、產品、顧問、公司;首先從應用中得到綜合結論，觀察其實際運用效果;其次從觀察產品，確定其功能是否能為我所用;進一步從顧問的素質中看軟件供應商是否能培養自己的高手;最后判斷公司的管理是否規范，有沒有長期提供后續服務的能力。

　　由此可見，ERP公司關于"過時論"和"永生論"的爭吵是無意義，重要的是把應用真正做好，做出榜樣來，把顧問隊伍整合好，避免發生談判時用金字招牌，實施時用行業新手，名為實施實為演練的做法。

　　產品面的突破和提升

　　現在，對信息化的認識已經不僅僅停留在企業層面，國家的信息化目標也定位在"以信息化帶動工業化"的地位上，十屆人代中浙江省的人大代表省長則表示要抓百億的信息化工程。許多人便認為ERP市場成熟了，但ERP的失敗案例之多卻給這種認識打上了"?"。

　　隨著互聯網的發展，信息軟件產品日益豐富，SCM、CRM、PDM等等都圍繞企業應用展開理論上和實踐上的競爭，對ERP形成包圍之勢。形成這種局面的首因是ERP不等于企業信息化，ERP本身所提出的更是一種比較模糊的管理概念，沒有理論上的模型或標準，當年ERP受企業追捧在不太成功的背景下，需要新的概念來刺激需求。

　　但是，我們不能認為ERP的末日到了，應該看到ERP也需要有與時俱進的持續性，才能為更多企業接受，ERP的外延已經非常之大，需要的是在ERP的功能設計上尋找突破，打破目前這種供求嚴重失衡的狀態。

　　ERP供應商長期處于白熱化的競爭之中，企業也未必是贏家，結果必然會出現"賣者難賣、買者難買"的局面。

　　針對OEM生產

　　中國生產企業的發展與改革開放政策的落實密不可分，正是在這樣的政策指導下，中國成為世界級的生產加工中心，沿海一帶所發展的企業大多有"三來一補"的經驗，許多企業采用OEM方式為客戶生產產品。

　　采用OEM方式合作的企業，一般來講彼此的關系都會比較緊密，典型的OEM方式是由客戶提供產品設計、生產技術，由生產方采購、完成生產，部分材料甚至可能是直接由客戶提供的。

　　因此，非常需要ERP系統能支持OEM方式的管理，與自有產品的生產不同，客戶非常關心原材料的管理、關心生產過程中細致的控制與管理，隨時都希望能掌握到計劃進展狀況和物料狀況。客戶在管理上的精細程度甚至超過企業自己的決策層。

　　已有許多ERP系統應用在進行OEM方式進行生產的企業中，但產品的設計并非來自于OEM企業原始需求，在資料跟蹤方面都還有一些不足，比較典型的問題是區分客戶訂單項下的材料、成本、損耗統計等問題，以及實現按客戶要求向第三方發送產品。

　　針對OEM生產企業的產品其實有許多個性的需求，珠江三角洲、長江三角洲一帶的企業，對其有非常明顯的需求。筆者接觸到的許多產品在這方面都并不特別優秀，離客戶的要求還有相當的距離。

　　面向行業應用

　　ERP產品所包含的核心管理思想是進行企業各種資源的整合管理，特別是從統一的財務管理角度來管理，而每個行業的具體特點不同，在生產管理方面的管理核心有很大的差異。連續流程生產的化工企業，注塑成型的鋼鐵、塑膠企業，需要剪裁的服裝企業，五金加工企業和組裝企業之間都存在很大的差異。

　　ERP產品的成熟應用是在組裝行業，針對其他行業特點而發展的管理模塊，正被越來越多的開發出來，成為具有行業特點的ERP產品。從市場的供應面來看，適用于電子組裝行業的產品供應量比較充足，其中的競爭非常激烈，產品已在向支持高級排程、與SCM、CRM的產品結合，支持電子商務等方向上發展。

　　但在更多行業里，ERP所能實現的更多停留在財務、人事、OA、進銷存、物料管理等層面上，支持生產的物料計劃、生產排程、物流控制功能比較薄弱，存在供應上的不足，也正是發展的機會。

　　面對市場改變供需平衡關系是問題的關鍵所在，企業信息化所制造出來的市場空間已經明顯存在，大膽進軍到還缺乏供應的行業或功能模塊上，便能吃到更大的奶酪，金蝶、用友等軟件公司成功的歷程同樣能證明這一點。

　　系統反饋機制

　　企業的確是一個非常復雜的運行系統，其行為的調整也就是決策過程幾乎都離不開人的管理經驗，但是依賴經驗管理已越來越不能市場競爭的需要，也不能滿足企業家的期望，對ERP系統的期望也就是建立這種向科學決策轉變之上的。

　　ERP系統的概念的確給企業非常高的期望，計劃系統的含義需要體現在科學決策上面，包括物料需求、生產排程、成本管理、利潤管理等方面，現在的ERP系統已經在物料需求、生產排程和成本管理上有所體現，更高的決策目標則是利潤管理，把決策優化目標放在最大化利潤上來。

　　企業這樣的復雜系統，其實需要非常強的反饋機制，不斷地調整決策參數，才能建立更科學的系統，MOB表中的損耗率，生產工藝中的生產能力，都來自于生產的統計數據，便可以作為系統的反饋參數，自行加以調整。

　　無論是物料需求、生產排程還是成本管理，現在的ERP系統都還有許多需要局限，理想的產品并沒有出現在我們面前，而把一些調整參數直接與利潤指標相聯系，形成反饋機制就更沒有系統能夠實現，這將是ERP的一個突破方向。

　　為成本和利潤而動

　　企業的生存是以利潤為原則的，在決策和執行上特別關注成本和利潤管理，一些ERP產品并不凸顯在這兩方面的管理理念，從MIS系統的帳本管理出發的功能模塊還清楚地成為產品的突出功能。

　　實際上，ERP產品應該更多地關心到企業的成本和利潤，需要加強的方面包括實際成本的統計分析功能、利潤增長點的挖掘管理功能。以自然資源為生產原料的企業，比如石化、礦產、紡織等行業，原料的采購是最大的利潤點，但ERP系統中卻不能通過分析企業內部的價值鏈關系來找出這些環節來，仍然要依靠管理經驗來把握。

　　在運用商業智能方面，利潤點的挖掘便是產品的一個重要突破口，按照木桶理論企業的管理重心會放在容易產生混亂的地方，實際上成功的企業更把管理的重心放在利潤貢獻最大的環節上。就拿微軟來說，一件產品上市之后，他們可能要打上許許多多的補丁，但其產品功能的全面性、產品更新速度方面，卻無人能敵。產品開發速度，其實是微軟更關心的問題。

　　ERP產品可以在利潤管理方面為企業管理做出更大的貢獻，前提是要把開發的力量放到這個方向上來。

　　為企業建立物流平臺

　　觀察企業的運作可以發現，流水線或自動化的生產設備使得物料在生產過程中有序地得到加工，這個過程的時間是受到控制的，精確度比較高，而物料的采購、收貨過程因為運輸等原因卻難于把握，對于跨地區辦廠的集團公司而言即便是進入到自己的倉庫，備料過程也會受運輸的影響而存在不確定因素。

　　物料的運輸過程，已經很好地被定位到物流這個環節，企業內部的物流管控系統對信息技術的要求越來越高，企業內部物流成為與信息流、業務流占有同等重要性的信息化課題。

　　內部物流與外部物流相比，看似簡單很多，無非是倉庫調撥的關系，但在企業內部作業機制日漸完善的環境中，進行管理和核算的方式更精細，物料的庫存成本已經需要引起高度重視。中國成為OEM生產大國，與我們在倉庫存放上的低價策略有很大的關系。

　　許多ERP系統產生于獨立的工廠，物流控制目標往往放在車間、倉庫這樣的層面上，管理內容主要放在物料存倉的準確度上，對倉庫存放成本、貨物移動成本方面的計劃管理能力很弱，系統所要發展的功能包括內部貨倉間的調撥管理、成品在運往客戶途中的狀態管理、運輸及倉存的成本管理等諸多內容，在物流管理上的提升可以成為ERP系統又一個賣點。

　　適應企業的成長

　　與所有的社會經濟細胞一樣，企業也是有生命的，在不斷成長之中，ERP產品的適應性往往在這里受到挑戰。許多企業開始重視信息化的戰略規劃，其中把ERP系統作為重要的內容，在ERP選型上慎之又慎，擔心的一點便是企業成長之后，或業務流程變更之后，系統是否能繼續支持。

　　這個困難在于一方面ERP系統的商品化程度要高，才能獲得成本上的優勢，另一方面ERP系統的個性化要強才能不斷圍繞企業需求來修正。ERP系統的功能修改的難點又在于，修改的代價可能是系統的可靠性和穩定性的下降，結果一套與企業發展密切相關的，包含了多年運行數據的系統卻可能被宣告過時了。

　　特別市企業在資本運作的戰略劇變中，當新的子公司加入，集團內部形成了更明確的供應關系時，對ERP系統還提出了全新的要求，在進行MRP運算時，不能只考慮一個分廠的作業，而要能處理集團架構下的物料調度、任務安排的問題。如果，集團成員的生產模式不同(這幾乎都是必然的，資本運作的結果就是異構互補的)，幾乎沒有任何一套ERP系統能夠支持好。

　　集團運用ERP系統除了財務的整合之外，其他的需求還包括全局的物料計劃、生產計劃、子公司之間物料運輸，業務往來等等。從單一的管理模式，向多成員、多管理模式的方向上發展，是ERP所需要的一個突破點。

　　向信息化集成平臺轉變

　　我們一直在探討ERP的核心概念和陳述它到底需要具備哪些基本功能，但實際上太困難了，因為ERP實際上用了一個萬精油式的概念，其含義并不具有功能性的特點，而是一種管理思想的縮語。結果便發現ERP其實更適合于發展成為一種平臺，可以包容其他系統的平臺，將財務管理、進銷存、人力資源管理、物流管理、生產計劃等等都放進去也不會破環ERP這個概念。

　　從市場的供應面更發現許多ERP并不代表企業信息化的全部，CAD、CAM、PDM、PLM等等功能都成為與ERP互補的功能，而ERP的外延比這些概念都要大很多，因此我們可以預見到現在的ERP產品根本上就應該是可以持續改進，不斷擴展的。在這些ERP所重點實現的功能完善的同時，更應該與PDM、PLM等系統集成到一起，發揮更完備的管理功能。

　　從全面性來講ERP系統顯然是超越了CAD、PDM、SCM、CRM等系統的，這一概念更具有戰略的含義，因此更好的做法是實現接口上的突破，把ERP轉變成為企業信息化的集成平臺，就像計算機的OS系統一樣，可以把PDM、SCM、人力資源管理、財務管理等子系統掛入進去。

　　企業的運行雖然復雜，但仍然能找到模型來簡化，按照計算機操作系統具有多任務、多進程的方法進行總結，進行部分功能的模擬是完全有可能的，也就能夠構造出具有豐富接口的信息化平臺。

　　關注對客戶的價值貢獻

　　在探討CRM系統的價值時，我們特別強調客戶關系管理應該關心到企業在產品銷售中為客戶創造的價值量，關心企業在客戶方面的價值量。客戶關系管理的這種思想，對于幫助ERP產品實現軟著陸是特別重要的。當把眼光從產品中抽取出來時，可以發現更多的市場機會、發展空間存在在所有ERP公司面前。

　　ERP軟件公司應該先行一步，引入這樣的CRM系統，建立與客戶的新關系，在打破簡單的銷售或服務的關系的同時，所建立起來的是以客戶為中心的企業行為系統，客戶價值便被放在企業關心的首位。以企業來看，最好的客戶是創造最大利潤的客戶，而客戶價值的觀念更關心于如何在企業與客戶的這一價值鏈中為客戶提升產品或服務價值。

　　對客戶價值的關心，不是僅僅體現在一兩次銷售或服務之中，而是體現在長期關注于客戶價值增值的分析。通過與客戶的互動，探討產品或服務為客戶帶來的價值，并不斷提升完善。與客戶的合作關系便會不斷深入和持久，與客戶建立的價值鏈也會更為牢固。

　　客戶價值論關心的包括兩個層次的問題，一方面是客戶為企業所創造的利潤分析，也就是客戶為企業創造的價值。按照2/8原則對客戶進行分類管理和服務，把有限的資源集中到為最有貢獻價值的客戶身上。

　　強調客戶價值論

　　另一個方面就是把注意力放在為產品或服務為客戶所創造的價值上，利用CRM系統管理和分析產品或服務在客戶的經營活動中的作用，不斷提升和完善產品或服務，增強企業的競爭力，保證與客戶關系的持續性，支持持續發展的企業戰略。

　　最值得深思的還是關于價值鏈的理論，企業與客戶之間實際上是處于同一條價值鏈上的實體，一榮俱榮、一毀俱毀。在客戶關系管理中也最需要關心的是客戶價值論，時時刻刻把企業的產品和服務對客戶的價值放在第一位來看，才是CRM系統的核心所在。

　　無論如何強調CRM系統中的客戶價值論都不為過，一些從銷售管理系統發展而來的CRM系統可能便缺少這些管理模塊和目標，在未來的不斷重視價值鏈的CRM系統中，客戶價值將被放到極為重要的地位，應該有管理模塊能為企業跟蹤監察到企業的產品或服務，在客戶的立場上看其價值所在。

　　衡量產品或服務的價值不僅僅要從為企業形成了多少利潤來分析，更要從客戶的角度來分析，當企業的產品或服務能幫助客戶降低成本、擴大收益，并達到及至時，企業的競爭力有了、核心競爭力也有了、發展空間也有了，這才是保證ERP"不過時"和"永生"的根本所在。

　　化解ERP危機

　　ERP廠商要突破發展的瓶頸，產品的提升和競爭仍然會繼續下去，愈演愈烈。但作為市場策略來講，首先要做的是探解客戶的購買動機。管理學中最為經典的定律之一便是木桶定律，企業的管理改善便要始終根據著一個定律來進行，ERP作為改善管理的重要工具，所需要考慮的因素也是如此。我們知道ERP系統的涵蓋面極為廣泛，在為企業推薦ERP產品時，也就可以產生多種策略。

　　實際上大多數企業的基礎管理特別是量化管理都不到位，推行ERP系統是由許多困難的，企業中最容易量化的是財務數據以及營業數據，這些方面的基礎比較容易達到要求。最難做到的是生產過程中的生產工效資料，生產中心的生產能力是比較難于獲得數據的方面。

　　ERP軟件商在推薦產品時，需要認真研究企業的管理情況，把管理上的短木塊找出來，圍繞這方面的改進提出具體的配置實施方案，這樣才能使ERP投資能在較短的時間里取得效果，為整個系統的建設形成正面反饋的信息。

　　在ERP系統的整合特性之外，已有許多專門的系統在為企業管理改善作出貢獻，比如固定資產管理系統(MRO)，效果甚至超過ERP系統，對ERP軟件商來講的確是強力的挑戰者。

　　個性化營銷是這個時代的特征，軟件開發所用到的組件技術，動態建模的思想都是為這一目標服務的。在硬件銷售方面，DELL電腦的柔性生產和客戶定制，取得了巨大成功，個性化營銷還將擴展到汽車行業、服裝行業、醫藥行業、教育行業。

　　企業管理所需要的顧問服務和軟件產品的個性化服務，比這些任何方面都強烈得多，過分強調ERP系統中已經集成了行業先進管理思想，其實只是為用目前的產品水平程度不足的托詞。我們應該充分地理解到，管理創新、制度創新、產品創新才是企業保持活力和競爭優勢的條件，而軟件產品必定都是在這樣的基礎上發展的，先有雞還是先有蛋在這里并不難回答。

　　所以在為客戶發展ERP系統時，需要作好產品適應性分析，特別是在行業解決方案的選擇時，要看到行業管理中的特殊性所在。對比軟件中的功能，可以發現其處理信息流的手法，所包含的內容，以此來判斷解決客戶管理瓶頸的程度。

　　在規劃和銷售中，至少需要對這一重要問題，給出符合實際的評估，用戶才能對系統的效果有正確的預期，否則軟件供應商所遇到的只能是滑鐵盧。

　　實現軟著陸的市場策略

　　正確認識市場狀況是實現ERP軟著陸的關鍵所在，首先我們可以為ERP公司的市場策略做出分析描述，最后自然能夠是我們認識到應該怎樣做，才能夠創造出客戶和ERP公司的多贏局面。首先簡單地思考一下軟件公司提出或我們總結出來的市場模型：

　　市場模型之開池養魚

　　企業在市場中的角色認知和對市場的觀想可以幫助制定出市場策略，這一點已經討論清楚。在"開池養魚"的市場模型中，ERP系統的供應方，包括軟件開發商和實施顧問，需要扮演啟動市場的角色，使池中的魚能快速成長，為己所用。

　　ERP市場的發育的確需要做出這種努力，通過培訓、演示、討論等多種形式，使企業認識到ERP的價值，形成投資觀念，最后成為ERP商家的客戶。其中培訓是非常重要的手段，通過培訓使學員深深地對具體的產品產生強烈的認知，在回到企業服務之后，也會找到機會推薦授訓方的產品。

　　這種行為是顯然的，向自己企業推薦熟悉的系統，更能發揮其個人能力，取得在企業中成長的機會。"開池養魚"甚至可以說是一種教育觀念，可能有持久的影響，但把期望寄托在下一代身上，未必就是在商言商的好策略。

　　另外一點，如果受培訓者不能得到企業授權，參與建設ERP系統的決策，而只是作為實施者的話。"開池養魚"未必就能成功，最后吃到魚的不一定就是養魚的人。

　　市場模型之布網捕鳥

　　許多ERP廠商非常注意想象宣傳，展開了聲勢浩大的巡展、論壇等活動。這種活動所體現的市場模型是什么呢?我們可以總結謂之"布網捕鳥"。在這些商家的活動中，我們看到一幅幅誘人的圖畫，讓企業了解到ERP系統能降低庫存若干、能提高產量若干、能加快資金周轉率等等。

　　受這些活動影響而跟隨投資建設ERP系統的企業，真如同小鳥一般愿意往別人的網中去撞。實際上ERP的成功率并不高，而且龐大的ERP系統往往不能完全被企業所應用，在整合了人力資源管理、生產管理、財務管理、供應鏈管理等ERP系統中，ERP的"P"仍然是起作用的部分。

　　幾乎沒有企業真正用到ERP系統中的全部計劃功能，我們認為MRPII中的計劃基本是起作用的，而ERP中的計劃實際上并不能實行到位，現在那些以財務為核心的ERP項目，實際上啟用了一套"ERM"的系統，可以起到資源管理的功效。

　　另一方面，捕鳥更是為了觀賞，如果要做桌上餐，不一定足夠滿足ERP廠商的胃口。

　　市場模型之放餌釣魚

　　"放餌釣魚"的操作在一些工程項目中比較慣用，因為項目與產品不同，標的沒有標準，實現效果也沒有標準，承擔項目的一方會采用投資所好地方式來滿足客戶，而且每名其曰按客戶的需求來提供解決方案。

　　ERP廠商也會采用這種手法來實現銷售，不顧ERP系統產生效應的基本要素，大包圍地拿出幾個模塊，來套用的企業身上，哪怕只是實現了財務管理、銷售管理，也稱之為ERP項目。使企業按照ERP項目的投資來買單，而得到只是其中很小一部分產品。

　　實際上便是用ERP的金衣、金靴作為誘餌來使企業上鉤，與布網捕鳥的做法有相似之處，只是其銷售過程更為個性化，也更隱蔽，更多的做法是派員往企業進行游說或者通過各種關系接近企業的決策層，來達到目的。

　　那么這種做法，其實很難為自己樹立出行業形象，其操作仍然停留在關系銷售階段。

　　市場模型之持槍狩獵

　　如果要獲得老虎、豹子等大的動物，更有效的方法是使用獵槍，還要配合陷阱、圍獵等來得到獵物。如果在ERP市場上采用"持槍狩獵"的市場模型，至少與ERP系統的規模是相適應的，在商言商，最重要的還是取得銷售成果，把ERP產品銷售給足夠規模的企業，所取得市場效果才能令人滿意。

　　"持槍狩獵"需要極大的耐心，尋找發展到相當規模的企業，在全球e化的大環境下，大企業在信息管理方面的投資比較充裕，也有經濟實力支撐實施ERP這樣的大項目，無論從提升管理水平，還是加強企業形象方面考慮，都有投資ERP系統的動機。

　　ERP系統的銷售只是與客戶進行合作的開端，實際上更多的工作需要在實施中才能體現出來，是否做到成功銷售，關鍵也要看實施階段的努力和安排。實現軟件的使用價值，是ERP供應商所必須要關注的問題，只有當系統為企業產生效用之后，供應商才會從中獲得真正的收獲。

　　并不是規模足夠就代表一定值得作為客戶來銷售ERP產品，企業的投資取向、管理狀況、人力資源政策、變革的可能性，都需要作為考慮的因素，否則也很可能被獵物所傷。

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