9月3日，微軟宣布以37.9億歐元收購諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，以16.5億歐元購買其10年期專利許可證，共計(jì)54.4億歐元，約折合71.7億美元。并購后，新的諾基亞品牌和產(chǎn)品的命運(yùn)將被重新書寫，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

在鮑爾默看來，“除革新精神以及在所有價(jià)位手機(jī)業(yè)務(wù)上的強(qiáng)大實(shí)力外，諾基亞還帶來了在硬件設(shè)計(jì)和制造、供應(yīng)鏈和制造業(yè)管理、硬件銷售以及市場(chǎng)營銷和分銷等關(guān)鍵領(lǐng)域已被證實(shí)的能力與天賦。”

在接受科技網(wǎng)站AllThingsD采訪時(shí)，他列舉了微軟收購諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)將會(huì)使微軟變得與眾不同的三個(gè)原因：減少合作的過程中存在很多法律和后勤障礙；建行品牌投資的決策過程；同時(shí)增加商業(yè)利潤。之前，微軟從每款售出的諾基亞Windows　Phone手機(jī)獲得的收入還不足10美元，并購后將增加40多美元的利潤。

收購諾基亞將帶給微軟巨大的商業(yè)機(jī)會(huì)，正如巴爾默所言：“將使微軟手機(jī)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率和利潤加速上升，并將使微軟以及其在設(shè)備和服務(wù)領(lǐng)域所有合作伙伴的機(jī)會(huì)增加。”

雖然這場(chǎng)并購終結(jié)了諾基亞作為獨(dú)立手機(jī)品牌的歷史，但微軟將自己的前途下注在諾基亞身上，與其說微軟將造就一個(gè)新的諾基亞，不如說諾基亞將造就一個(gè)新的微軟。

惟有并購

早在2011年2月11日，史蒂芬·埃洛普(Steven　Elop)出任CEO之前，諾基亞在與蘋果iPhone和谷歌Android系統(tǒng)的對(duì)抗中，已喪失優(yōu)勢(shì)——諾基亞被迫關(guān)閉Symbian基金會(huì)，甚至撤換了CEO。

諾基亞中國公司某前高管在接受經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)記者采訪時(shí)回憶稱，“因?yàn)楫?dāng)時(shí)對(duì)塞班系統(tǒng)軟硬件一體化的依賴，諾基亞一直沒有嘗試新的技術(shù)，比如在觸摸屏方面進(jìn)行大舉投資。雖然這樣的設(shè)計(jì)早在研究層面已經(jīng)被證明可行，后在Maemo整個(gè)開發(fā)行程中的緩慢速度，影響了諾基亞響應(yīng)市場(chǎng)的時(shí)間。”

當(dāng)埃洛普在那份著名的“我們站在燃燒的平臺(tái)上”的備忘錄中推動(dòng)諾基亞做出重大變革以求生存時(shí)，諾基亞仍有兩個(gè)選擇，Android系統(tǒng)或Windows　Phone　7，最終，諾基亞選擇了微軟。微軟開始每個(gè)季度向諾基亞支付數(shù)億美元的“平臺(tái)支持費(fèi)”。

但將Windows　Phone作為其主要的智能手機(jī)操作系統(tǒng)，并未改變諾基亞江河日下的頹勢(shì)。

曾任諾基亞互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)事業(yè)部首席架構(gòu)師的沈強(qiáng)在接受記者采訪時(shí)表示，當(dāng)時(shí)，微軟希望通過合作“塑造一個(gè)和在PC時(shí)代相同的產(chǎn)業(yè)鏈，理想狀況是通過和諾基亞深層次的合作打開市場(chǎng)，然后引起更多OEM(原始設(shè)備制造商)的興趣。”這種模式，仍是通過平臺(tái)構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈的方法。

最初，雙方都給予了第一款產(chǎn)品lumia800最大的支持，“微軟方面承擔(dān)了很多原本OEM該做的事，包括一些很底層的程序設(shè)計(jì)，諾基亞來不及做的，微軟都會(huì)主動(dòng)接過來；諾基亞則是專門有一個(gè)副總裁在西雅圖微軟總部。”沈強(qiáng)說。當(dāng)時(shí)諾基亞針對(duì)這一項(xiàng)目的專門團(tuán)隊(duì)有100多人，分別部署在芬蘭和美國。

但情況并不如雙方的預(yù)期，諾基亞越來越被動(dòng)，而微軟也發(fā)現(xiàn)除了諾基亞對(duì)它忠心耿耿之外，HTC和三星都在漸漸地疏遠(yuǎn)這個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，上半年業(yè)內(nèi)一直在傳HTC要停掉WP(Windows　Phone)產(chǎn)品。

“微軟當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略是‘云+端’，優(yōu)勢(shì)在軟件，但諾基亞認(rèn)為硬件最重要。”沈強(qiáng)回憶，“當(dāng)時(shí)雙方都做過深刻的反思，但問題很大程度上是雙方戰(zhàn)略層面的脫節(jié)造成的。諾基亞越來越被動(dòng)，而微軟也越來越被合作伙伴疏遠(yuǎn)。”

在諾基亞內(nèi)部，關(guān)于服務(wù)究竟是手段還是業(yè)務(wù)一直是內(nèi)部討論的重點(diǎn)話題。諾基亞現(xiàn)有的服務(wù)里，只有地圖算是業(yè)務(wù)部門，有獨(dú)立的預(yù)算，其他的都是從終端部門的預(yù)算中劃撥的。這決定了服務(wù)不會(huì)成為諾基亞的盈利部門，只是對(duì)終端附加值的增強(qiáng)。

沈強(qiáng)當(dāng)時(shí)主要負(fù)責(zé)地圖、音樂、store等業(yè)務(wù)，但他說：“受制于終端的業(yè)務(wù)發(fā)展，諾基亞服務(wù)業(yè)務(wù)的預(yù)算越來越少。”這也是他后來選擇離開諾基亞的原因。

磨合是大多數(shù)業(yè)務(wù)合作項(xiàng)目里的重頭戲，但對(duì)于微軟和諾基亞這兩個(gè)完全來自不同領(lǐng)域的巨頭來說，業(yè)務(wù)流程變得格外繁瑣。

任何一次軟件的更新，比如一種服務(wù)的更新，都要經(jīng)過雙重確認(rèn)——先由微軟開發(fā)出來，在自己的參考設(shè)計(jì)上運(yùn)行順利之后，推送給OEM廠商適配后再反饋給微軟，還要二度開發(fā)，直到問題解決。這在時(shí)間上的消耗，通常以月為單位。

或許，這也是微軟和諾基亞看到的收購比合作更有利的原因所在——至少整個(gè)開發(fā)流程簡(jiǎn)化了。一方面，微軟需要等待一個(gè)合適的價(jià)格，在合適的時(shí)機(jī)完成這一布局；另一方面，微軟也承受不起將合作伙伴拱手讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的代價(jià)，大約在一年前還有傳聞?wù)f三星要收購，大概100億美金。今年6月，華為也公開表示將考慮收購諾基亞，以幫助自己成為全球領(lǐng)先智能手機(jī)制造商。

很顯然，對(duì)于鮑爾默在《致股東的信》中的描述：“我們專注于為用戶提供令人愉悅的跨硬件、軟件和服務(wù)的無縫體驗(yàn)。打造一個(gè)廣闊的Win-dows　PCs、平板和手機(jī)生態(tài)系統(tǒng)。”目標(biāo)而已，微軟在過去30年所積累的軟件生態(tài)系統(tǒng)和OEM供應(yīng)鏈并不足以覆蓋新的業(yè)務(wù)范圍。

所以，在獲得實(shí)質(zhì)性的突破之前，“對(duì)微軟的未來發(fā)展來說，這份協(xié)議稱得上是大膽的一步。”鮑爾默說。如他所言：“隨著兩家公司越走越近，每家公司都需要根據(jù)不同的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行投資。并購簡(jiǎn)化了業(yè)務(wù)決策和思考過程，讓經(jīng)濟(jì)更加統(tǒng)一。”

而將手機(jī)業(yè)務(wù)出售給微軟，只留下網(wǎng)絡(luò)設(shè)備業(yè)務(wù)、專利組合和Here地圖服務(wù)，也被認(rèn)為是對(duì)諾基亞所有利益相關(guān)方(包括投資人和員工)最好的選擇。目前，這項(xiàng)交易正在等待諾基亞股東和相關(guān)機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)，預(yù)計(jì)將于2014年第一季度完成。

軟硬通吃

來自微軟內(nèi)部信息顯示，2012年11月，鮑爾默在給內(nèi)部高管的郵件中，就提及“組織架構(gòu)的調(diào)整將與未來發(fā)展方向匹配，同時(shí)為未來成為設(shè)備加服務(wù)的公司做好準(zhǔn)備”。

從2013年7月微軟進(jìn)行的組織結(jié)構(gòu)重組結(jié)果看，服務(wù)和設(shè)備則被放在了更顯要的位置——將所有的產(chǎn)品匯集到“一個(gè)操作系統(tǒng)”、“一個(gè)云平臺(tái)”和“一套開發(fā)模式和多種應(yīng)用模型”上成為可能。

前摩托羅拉中國區(qū)高管在接受本報(bào)記者采訪時(shí)則表示，雖然同樣是迎合了IT業(yè)界“軟硬件整合”的潮流，但與谷歌作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的獲益者，收購摩托羅拉更多的是錦上添花。“微軟作為移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的后來者和蘋果的‘受害者’，必須尋找新的終端入口，而智能手機(jī)，將是最大的利潤來源。將諾基亞這個(gè)硬件終端收入囊中，使微軟獲得了向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)的最快速通道。”

他認(rèn)為，在硬件廠商和軟件操作系統(tǒng)的博弈中，毫無疑問，硬件處于劣勢(shì)，占據(jù)絕對(duì)上風(fēng)的是軟件和操作系統(tǒng)，所有諾基亞沒有太多的發(fā)言權(quán)。而微軟在收購之前，就定位設(shè)備+服務(wù)。將諾基亞作為旗下的品牌，微軟“設(shè)備+服務(wù)”的戰(zhàn)略就更完整。

微軟內(nèi)部人士表示，目前微軟已經(jīng)成為“全球屈指可數(shù)的能提供完整的B2B、B2C產(chǎn)品和服務(wù)的公司，他不可能一夜垮掉，同樣不可能一夜成名。”他說，“我們走得晚，有歷史包袱，我們是追隨者和挑戰(zhàn)者，我們深刻地意識(shí)到這一點(diǎn)，因此需要重新定位。挑戰(zhàn)者的好處是能夠永遠(yuǎn)充滿活力，充滿警覺地生活，而不是變成老大，覺得自己無所畏懼。”

微軟人的勇氣或許來自于，微軟已經(jīng)有了更清晰的“未來的設(shè)備連接到云服務(wù)上”的愿景。在并購?fù)瓿芍笳匍_的投資者電話會(huì)議中，鮑爾默談道，“我們將為個(gè)人、家庭和企業(yè)提供綜合服務(wù)，我們交付核心軟件，通過OEM或其他形式提供設(shè)備，使他們獲得基于云的服務(wù)。這是我們公司的根本轉(zhuǎn)變，這是非常非常重要的。”“五六年前我們就開始云計(jì)算轉(zhuǎn)型。我們也一直在努力擬定設(shè)備。收購諾基亞，使我們有能力集中精力對(duì)消費(fèi)者提供服務(wù)、設(shè)備的某種組合。”鮑爾默說，“設(shè)備尤其重要，因?yàn)樗嬲婕白罱K用戶。坦白說，這是追求大規(guī)模用戶群的最佳機(jī)會(huì)。”

他表示，在評(píng)估產(chǎn)品路徑方面，將繼續(xù)確保windows　phone設(shè)備以諾基亞的品牌推出，因?yàn)檫@是“我們自己的電話”。同時(shí)，也會(huì)繼續(xù)選擇OEM模式，“從營銷的角度來看那些看起來昂貴，但這對(duì)我們的股東是最佳的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)機(jī)會(huì)。”鮑爾默說。

鮑爾默預(yù)期，兩家公司合并后將在2015年達(dá)到15%的市場(chǎng)份額，獲得450億美元的收入。但有關(guān)獲得這種收入的模式，他認(rèn)為，“用戶獲得服務(wù)無需購買硬件”。這意味著，微軟希望通過包括諾基亞手機(jī)在內(nèi)的更廣泛的硬件產(chǎn)品，為個(gè)人消費(fèi)者和企業(yè)用戶提供服務(wù)，在更多形態(tài)的終端上獲得市場(chǎng)地位。

他特別指出，智能手機(jī)的成功對(duì)平板電腦很重要，而平板電腦會(huì)對(duì)整個(gè)PC業(yè)務(wù)有幫助，而這一切又會(huì)對(duì)更大的硬件終端業(yè)務(wù)有幫助。

硬件藍(lán)圖

這些“未來的”設(shè)備或許是平板或許是手機(jī)，或許是其他形式的某種硬件，這些都不重要，最重要的是，在這些設(shè)備后面，是微軟定制的企業(yè)級(jí)軟件，他們內(nèi)置了專門設(shè)計(jì)的服務(wù)系統(tǒng)。通過將這些終端設(shè)備提供給企業(yè)客戶，微軟靠數(shù)據(jù)、服務(wù)費(fèi)、后臺(tái)系統(tǒng)的服務(wù)獲得盈利。硬件產(chǎn)品將不必在專賣店和渠道中出現(xiàn)——與蘋果和谷歌的模式完全不同。

基于這些原因，并購諾基亞，將改變微軟在移動(dòng)終端市場(chǎng)對(duì)蘋果和谷歌之間的競(jìng)爭(zhēng)，但這一“突圍行動(dòng)”能否有助于微軟在快速變化的市場(chǎng)上爭(zhēng)得重要的一席之地，并不明確。

隨著應(yīng)用需求的增長，人們對(duì)于移動(dòng)終端的定義更偏重于深層次的互動(dòng)體驗(yàn)：熱衷于與他人、與社會(huì)、與工作乃至與社交場(chǎng)合“融合”。因此對(duì)應(yīng)用的追求遠(yuǎn)非“華美的硬件”可以滿足，移動(dòng)終端產(chǎn)品也在尋求更新的生存之道。“創(chuàng)造新微軟”的假設(shè)是建立在一種硬件產(chǎn)品創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)模式的假設(shè)之上的——也許有一天，在銀行或汽車專賣店，人們一邊隨意聊著天氣，一邊就通過某種終端設(shè)備，點(diǎn)擊定制了某款理財(cái)產(chǎn)品或新型汽車。

如果這種假設(shè)成立——定制化的應(yīng)用和非凡的體驗(yàn)結(jié)合——那么，企業(yè)應(yīng)用需求的蓬勃發(fā)展將使微軟引領(lǐng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的第二個(gè)黃金時(shí)代。

如今，制造業(yè)、電子商務(wù)、消費(fèi)零售等等多個(gè)行業(yè)已經(jīng)致力于提高客戶體驗(yàn)，是時(shí)候把這種思維模式引入企業(yè)級(jí)市場(chǎng)了。但即便是全新的業(yè)務(wù)模式，也必須有效管理團(tuán)隊(duì)以及資產(chǎn)。合并后，雙方的團(tuán)隊(duì)之間將如何實(shí)時(shí)協(xié)同合作，以釋放出更多的資源，推動(dòng)微軟的創(chuàng)新和成長？

事實(shí)上，兩家公司都擁有高度復(fù)雜的人員和資源配置，新的管理者需要借助這些工具培養(yǎng)新的創(chuàng)造能力。而微軟若想實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，唯有把終端、服務(wù)以及新的商業(yè)構(gòu)想和創(chuàng)意融合到一起，使資源整合和創(chuàng)新能力同時(shí)得到提升。《哈佛商業(yè)評(píng)論》的研究顯示，諾基亞的高超設(shè)計(jì)能力可以使得其產(chǎn)品在供應(yīng)鏈、采購與大量生產(chǎn)能力上得到強(qiáng)化。以諾基亞1616型號(hào)手機(jī)為例，該產(chǎn)品售價(jià)僅32美元的手機(jī)，而類似功能手機(jī)的平均售價(jià)，在美國與歐洲，分別是206美元與238美元。

而以開發(fā)周期論，諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機(jī)，同一時(shí)期，銷售的機(jī)種超過100種。如果說，一款手機(jī)的零件數(shù)約為300個(gè)，需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機(jī)，卻只需要儲(chǔ)備500種零件。而“其他競(jìng)爭(zhēng)者(的備料量)是它的1.5倍”，這可以大量降低采購成本。

雖然被詬病為“白菜價(jià)”的出售，但這起跨越大西洋的并購仍激發(fā)了人們的想象力，因?yàn)椋瑥默F(xiàn)在開始，雖然鮑爾默已決定在未來12個(gè)月內(nèi)退休，但無論交易通過與否，這都將是鮑爾默留給微軟的一份寶貴財(cái)產(chǎn)。

“我們是世界第三大智能手機(jī)廠商。我們還有很長的路要走，還有很多想要做的事情等待我們?nèi)ネ瓿伞！蔽④?span>CEO史蒂夫·鮑爾默這樣解釋微軟收購諾基亞之后的新定位。

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