現在是2015年，在生活從未如此美好過，打車有人給買單，叫小時工有人給買單，訂外賣只花幾塊錢就可以吃到二三十塊的東西。。。。資本兇猛地改變了所有人的生活，也催生了很多快速成長的O2O公司。再加上媒體的有意引導，不明真相的群眾就會把O2O和燒錢劃上等號，似乎誰融資多，誰敢燒錢，就代表了一個O2O公司的地位。

而與此同時，我們的項目，優糧生活外賣靜悄悄地在半年多時間里從1家店擴展到20家店，從每日300單到每日3000單，每天都在快速增長，每周都有新店開張，銷售額也是指數級的增加，在這個過程中，我們并沒有拿過任何投資，從未燒錢補貼過用戶，而且現金流一直為正，快速發展完全由現有利潤支持。

我是銀行工程師出身，自認為還比較嚴謹，以前不敢隨便站出來吹牛誤導年輕人，但今天我覺得有必要對優糧生活進行一次解碼，以身為例與大家分享不燒錢O2O玩法。

一、產品定位篇：

產品定位決定天花板和成功率。

其實做好一個項目，要考慮的因素很多，錢是關鍵因素，但不是決定性因素。在我看來，決定性因素有三個：產品定位，業務壁壘，擴張成本。

產品定位就像基因，是藏獒還是吉娃娃在出生前就已決定。一旦產品定位出了問題，你砸再多的資源進來也只會養出一只長不大的吉娃娃而已。

另一方面，產品定位也會幫助你找到一塊價值密度最高的空間，讓你不燒錢也能夠有最大限度的成功概率。

總的來說，產品定位的過程可以用一系列“為什么做，為什么不做”來概括。我以優糧生活為例，去年項目啟動之前我們思考了如下幾條：

為什么做餐飲？為什么不做其他？

先給大家推薦一篇文章《雕爺：95%以上O2O企業會在慘烈的競爭中消失》里面關于“全人群、高頻、剛需”三大要素的分析我深以為然。全人群、高頻、剛需都占全的品類會獲取最高的價值密度區間，而且未來入侵垂直群體、低頻、次需業務會比較容易。所以：

WHYDO

• 餐飲是全人群需求
• 餐飲消費頻次最高
• 餐飲是剛性需求

WHYNOT

其他種類的業務都達不到餐飲的人群覆蓋度，頻次及需求強度（打車除外，但已被巨頭占領,機會失不再來╮(╯▽╰)╭）。

為什么做純外賣？為什么不做堂食？

堂食和外賣看起來做的都是同一套東西，但是仔細分析其中的業務邏輯和生產服務流程，就會發現存在很大差異，直接放在一起做肯定會互相絆腿，不如只取其一。

WHYDO

• 外賣的入口在線上，成交在線上，只有完成服務的環節在線下，很容易用IT系統來控制。
• 外賣不需要線下流量，所以不用考慮是否旺鋪地段，門臉朝向等，選址自由，房租便宜，也免去了地產商收的所謂“線下流量稅”。
• 外賣不用在裝修上投入大成本，不用前廳服務員，不用采購和清洗堂食餐具，省掉很多成本。

WHYNOT

堂食入口在線下，成交在線下，服務也在線下，意味著只能用互聯網工具對其進行營銷，并不能將整體流程信息化，所以對互聯網借力有限，擴張后也無法用信息系統來控制，管理成本很高。

堂食需要考慮物業環境、門臉朝向等選址條件，會增加租金成本。

堂食主要來源是線下流量，受物業方管理能力制約嚴重（參考三里屯SOHO和太古里的差距）。

為什么重產品體驗？為什么不重營銷？

這里模仿《黑暗森林定理》先預設兩個不證自明的公理：

1、所有外賣店都以盈利為目標。

2、外賣店配送范圍內的總人數恒定。

可以看出，營業額=消費人數X消費次數X客單價

而這里面，受大眾消費水平和市場環境影響，大眾餐飲的客單價相差不會太多，而對于外賣店來說配送范圍內的總人數又是恒定的，所以只能對“消費次數”這個因子做文章了，因此得出以下的結論：

WHYDO

產品體驗做好，用戶才可能做回頭客，才可實現消費頻次的增加。

WHYNOT

產品做不好，營銷再好，可接受服務的用戶也是有限的。作為一家外賣店，把大興的用戶忽悠到國貿來并沒有什么卵用。

而且作為一家外賣店，如果體驗不好，讓周圍本來有限的用戶首次嘗試后都沒有第二次，還賺個卵錢。

為什么做大眾家常菜？為什么不做特色菜？

首先對比一下商業區的餐飲店和社區附近的餐飲店，不難發現，商業區的餐飲店多以特色餐飲為主，品類不多，價格較高；而社區餐飲店多以大眾家常菜為主，品類很多，價位親民。造成這種結果的原因主要是商業區人流密集，流動性大，因此上一段中營業額公式中的“消費人數”非常大，而“消費次數”非常小。所以商業區店以做好門面營銷，追求味覺刺激來獲取用戶的一次性消費，而社區店服務的用戶是周邊固定的人群，因此社區店需要以品類豐富價格親民的家常菜來吸引有限人數的盡可能多次的消費。所以：

WHYDO

外賣店也是服務于周邊固定人群，所以無論怎么看外賣店都與社區餐飲店極為相似。

WHYNOT

特色餐飲會的消費頻次遠不如大眾家常菜，放在消費人群有限的環境下，會使營業額受到很大損失。

為什么做小店密集布點？為什么不做超大旗艦店？

首先分析成本構成：外賣雖然不像堂食那樣需要支付旺鋪房租、裝修、餐具清洗、服務員等費用，但是有一項最重要的成本就是配送，配送成本可謂是外賣行業的命門。

而一個大型外賣店和一個小型外賣店的主要區別也就是配送半徑，而越遠的地方配送成本就越大，所以開一個配送半徑為5公里的外賣店，其配送成本要遠遠大于開25個配送半徑為1公里的外賣店，而因為城市區域的價值密度不同，后者更能夠實現靈活布點，也許10個店就可以罩住半徑5公里的區域了。況且配送半徑為5公里的外賣店也許員工動輒上百人，需要能力很強的管理者才可搞定。因此：

WHYDO

配送成本低

不需要高級管理人才。

WHYNOT

配送成本太高

管理門檻太高

結論

把我上面blablabla的結論放一起，沒有任何僥幸心理和試探的必要，理由充分，路線明確，優糧生活的定位就出來了：做小規模密集布點，以產品體驗為價值核心，主做大眾家常菜的純外賣餐飲。

二、業務壁壘篇

有了好的產品定位，相當于找到一塊水草豐美的良田，理論上可以畝產十萬斤白菜。注意！只是理論上的哦，想要真正達成畝產十萬斤，你需要精心施肥，按時澆水，防治病蟲害，最關鍵的是還得避免被隔壁風口吹過來的豬給拱了。

那就權且用種白菜來形容外賣眾生相

餐飲市場被人形容為萬億市場，因此可以喻做良田萬頃。

地主們在良田之中辛勤地種白菜，通過選種、播種、澆水、施肥、除草、收割、運輸等等工作最后賣掉白菜獲得收成。這些辛勤的地主就是現在的外賣店小老板們。他們是外賣界最辛苦的一批人。

本來春種秋收，歲月靜好，但是突然有一天，闖進來幾個地產大亨。他們瘋狂地收購土地，租給地主們，他們的口頭禪是：“跟著爺混，你今年非但不用交租子，爺還會打賞你。”引得地主們趨之若鶩，不再自己苦逼兮兮地開墾土地，轉而直接從地產大亨手里租地，還能領賞錢，好事一樁。大亨們這邊廂迅速圈完無主地后，開始互相砸錢搶地盤，偶爾伴隨武裝械斗，好不熱鬧。這些地產大亨就是當今外賣領域最強勢的玩家，以美團、百度為代表的外賣平臺。我只能說，我很羨慕這些土豪，如果我有錢，我也這么玩兒。不過，對于地主來說，地產大亨是不會管你撒什么種子施什么肥的，反正地租給你了，你種出歪瓜裂棗就無人問津，你種出的白菜個個水靈，就會賺得盆滿缽滿。所以，大亨確實給地主省了些麻煩，不過地主們仍然很辛苦。

這時，又進來一批玩家，直接送種子到家，省去了地主們選種的工作。這就是以美菜、鏈農為代表的毛菜配送平臺。

萬頃良田里越來越熱鬧，又進來第三批玩家了，他們是運輸隊，幫助地主把收割的白菜運出去。他們是達達、風先生等等第三方配送商。

地產大亨、種子公司、運輸隊幫助地主解決了很多的麻煩事兒，不過相應的也會從這些環節中分走地主的一部分利潤。

現在問題來了，盡管有了這些外來力量的幫助，不過白菜還是自己種出來的白菜，種歪了就是賣不好。所以大部分地主還是伐開心。

于是，又一個玩家進來了，他的口號是：“我不生產白菜，我只生產優質的地主。”他和地主簽約后，不光把選種工作都包了，甚至在自己的專業苗圃里把種子育成菜苗再交給地主，選取最適合種白菜的肥料和水以及各種生產工具和生產資料直接送到地頭。他給了地主一套系統，讓地主按系統提示來澆水施肥鋤草。在他全程協助下，簽約的地主種出了一模一樣水靈靈的白菜，在歪瓜裂棗橫行的市場上銷售當然不愁，簽約地主們很開心。因為第一批地主獲得了實惠，所以簽約的地主越來越多，于是他進一步綁定了所有簽約地主去和地產大亨以及運輸隊談合作，爭取來了比其他地主更優惠的條件和更大力度的支持，讓地主們進一步受惠。在如此正循環的發展趨勢之下，他和簽約地主們確立了牢不可破的同盟關系，在每次豐收之后，他們都會一起給自己的白菜貼上共同的標簽：“優糧生活”。

總之，外賣界的現狀就是良田萬頃之間好些撥勢力在爭先恐后地圍著伺候一大群苦逼地主的故事。

論各種玩家的價值鏈和壁壘

講真，做一個外賣店還是很不容易的，不但要面對買菜、發傳單、切配、炒菜、打包、配送、客服、招聘、培訓、管理人員、算賬等等這些“從早忙到晚”的事情，還需要考慮IT系統、微信運營、包裝設計、傳單設計、菜品研發等等這些需要投入很大人力財力去做的“想得而不可得”的事情，這比種白菜可復雜多了。所以，大多數外賣店沒有精力把每個環節都做好，也沒有財力去做專項投入，最終結果就是我們現在能看到的，在外賣平臺上隨便點一家的外賣，十有八九產品和服務都不靠譜。

上面所提到的外賣店的工作環節，一起組成了一條長長的價值鏈，每一個環節中都是可以有所作為的。讓我們看看外賣界眾玩家是怎樣切入這些價值鏈的：

1、外賣平臺

外賣平臺把外賣店以及他們的菜單搬到了線上，從此外賣店不用再出去發傳單了，客服不用接大部分訂餐電話了。所以，外賣平臺切入的價值鏈是“發傳單”環節和一部分“客服”環節?？偟膩砜矗腥氲梅浅\，商家大多會登陸多個平臺，客戶一般也看誰給的補貼多就跟誰玩，基本上沒什么壁壘。但是好在這一塊目前存活下來的玩家個個都是家里有金山銀山的土豪，不斷地砸錢擴張自己的規模，以海量用戶和天價交易額來使自己成為外賣界最值錢的公司。

由此看來，價值鏈切入很淺的情況下，規模就成為了唯一的壁壘，瘋狂燒錢擴張者生，止步不前者死。不過這種模式已經成為超級土豪的VIP場，我等后來者看看熱鬧就好。

2、第三方配菜及第三方配送

他們分別切入了“買菜”和“配送”環節，這些環節在價值鏈中的價值占比要更高一些，所以同樣的規?？梢誀可娓嗟睦妗Ｋ麄兊谋趬疽话朐谟诜召|量一半在于規模，服務質量要靠專業性，規模擴張依然得燒錢。他們都是農產品和物流相關領域的佼佼者，沒錢又沒行業經驗的小白用戶入場會被秒殺。

由此看來，隨著價值鏈的切入越深，壁壘就出現了。但是建立壁壘的前提是“專業”，擴張規模也需要“燒錢”。

3、優糧生活模式

作為一直傲嬌地堅持不燒錢理想的我們，從一開始就知道，只有建立足夠高的壁壘，方可茁壯成長。那么在價值鏈上我們一定要切入所有能切入的環節。

因此我們統一研發菜品，制定產品標準，由中央廚房進行精確定量切配半成品以及統一配置調料包后打包冷鏈運送到各分店。同時，給各分店供應統一設計制造的包裝、宣傳品及生產工具。進一步地，我們用自行研發的SAAS系統將各店的所有生產流程進行管理上的協助和把控。最終生產出來的質量統一的菜品，我們冠之以“優糧生活”品牌，給予了品牌支持。

這樣一來，我們把外賣店“從早忙到晚”的事情省去了一大半，把外賣店“想得不可得”的服務全部包攬。在幾乎每一個環節都能看到我們的服務以及隨之而來的價值提升，最終結果是外賣店提高了收入，我們也一起分享這部分價值。

由此看來，我們切入了價值鏈中的每一個環節，不但建立了超高的壁壘，還能夠反過來以專業和規模優勢與外賣平臺及第三方配送商平等對話，爭取更深入更互惠的合作。

所以，玩O2O把業務壁壘做到這個份上，就與燒錢完全沒關系了。

三、擴張成本篇

有了好的產品定位以及堅不可摧的業務壁壘，相當于你有了建立并運營一個盈利豐厚的外賣店的本領。不過，野心是人類與生俱來的一部分，做了第一個店，你一定會想做第二個店，做成功了幾個店之后，你一定會想讓你的品牌遍地開花。

所以本段主要討論的是：為什么有的品牌在擴張的過程中就倒掉了？為什么有的品牌做得越大，口碑越爛？為什么有的品牌干脆開始搞傳銷式加盟？到底怎樣才能讓品牌以最低的成本，最穩定的質量，最快的速度進行復制和擴張？

這里還要從品質控制、擴張成本、復制速度三個方面來討論。

品牌擴張是條十分兇險的道路，因為這條路的事故率極高，能夠平安通過的公司可是鳳毛麟角。

以標準化實現品質控制

手工業時代，就算是魯班，做了第一個凳子之后，做第二個凳子還是會花費差不多的時間和一樣多的木料，而且并非人人都是魯班，換個人就做不出來了。所以，手工業時代，每件商品都是孤品，獨一份；機器工業時代，一條流水線生產的產品越多，平均每件產品的成本就越低，且普通工人便可操作，使得產品得以一次開發大量復制，量產大大降低了邊際成本，也標志著工業時代的開始；到了如今的信息時代，大多數軟件產品都是一次性開發，終身0成本拷貝獲益的，且無需人工來維持運行，使得產品的擴散擺脫了空間和成本的限制，也成就了前所未有的爆發性增長的巨無霸公司。并不是人類越來越心靈手巧，而是"標準"使得不同的人能夠做出同樣的事。

對照目前我國的餐飲業態，可以說大部分小餐飲都是停留在手工業時代：老板完全靠經驗來運營店鋪，菜品的口味完全靠廚師來控制。這些餐飲店想復制自己幾乎是不可能的，因為復制時沒有任何標準可參考，復制出來的一定是另一件孤品。因此如果餐飲店完全沒有標準化可言，那么抱歉，擴張之路一步都邁不出去。

一些連鎖餐飲企業已進化到工業時代：已經具備統一的半成品加工流程和調料配方，廚師和員工都進行了統一化的培訓和管理。他們成功地做到了換店長不換體驗，換廚師不換味道。同樣，優糧生活經過持續不斷的努力，也實現了中央廚房統一半成品加工，調料包標準化配制，操作流程規范標準化，最終實現了各分店口味和服務一致。

不過，問題又來了：很多連鎖餐飲店能夠實現品控，但是品控的成本很高。究其緣由，主要是目前已成規模的連鎖餐飲企業基本都以堂食店為主，而堂食店的獲客環節在線下，交易環節也在線下，服務環節也在線下，這意味著這些運營的重要環節都無法信息化，對總部來說就是個黑箱。無法信息化的事情就必須人來做，而以目前的技術發展水平，只能通過攝像頭和巡店制度來進行人肉監控了，這就增加了巨大的管理成本。

現在餐飲業的利潤空間越來越小，你卻還要花錢雇一群人天天去巡店，且不說人肉監督有很大可能導致玩忽職守和腐敗，就連"上有政策，下有對策"這種事情你都吃不消。我曾聽說某知名連鎖餐廳的員工為了躲避監控，從攝像頭的死角方向一盆水潑到攝像頭上面，然后對總部報告攝像頭自己壞掉了，而總部也不敢馬上去裝新的，因為他們知道很快又會"壞掉"。投資界大佬張穎說過，挑戰人性是個很傻逼的事情，放到這里亦然。

綜上所述，由于連鎖堂食店存在天然缺陷，是不可能全盤信息化的，就算搞定了品控，也搞不定擴張成本問題，擴張之路如同跛足而行，煞費力氣。君不見，"咖啡陪你"已經變成了"咖啡賠死你"，更有原本氣勢如虹誓要做良心連鎖的品牌因為負擔不起擴張管理成本而淪為只賺開店加盟費的騙子公司。那么，該怎樣解決擴張成本問題的呢？

以信息化降低擴張成本

因為目前餐飲業的主流是堂食，所以大部分連鎖餐飲還停留在工業時代，而全面進化到信息時代的餐飲店少之又少。

首先，必須是純外賣店才可能全盤信息化，因為外賣通常是線上下單，這就意味著整個服務入口在線上，由此往下的每一個業務環節都可以信息化，這是實現全盤信息化從而降低運營管控成本的關鍵。

借助IT系統，你坐在辦公室通過看數據就可以對所有分店的經營狀況一目了然，對于遇到困難的分店，不等他們求助你就已經知道應該怎么幫助他們了，同樣，對于違規者自然也難逃法眼。

如果IT系統足夠完善，甚至能夠通過數據指標和模型進行自動化的監控和管理，意味著你的監督管理團隊可以永遠以小規模精銳部隊的形式存在，對于節省成本來講是極好的。

有了標準化的產品體系，配合一套清晰地業務流程以及完善的IT系統，這樣的店就可以以類似軟件拷貝的方式擴張，復制成本很低，復制速度很快。優糧生活就堅定地選擇了這條道路，有多遠走多遠。

以利益分享換取復制速度

上面兩節都是從"總部"的視角去思考的問題，下面我們要從"分店"的角度描述利益關系。

在總部解決了標準化以及信息化難題之后，剩下的事情就是快速招商了。我們認為，與其以派人去掃街敲門吹牛逼的招商模式，不如真真切切地讓合作方看到利益，產生口碑傳播。

于是我們定下了讓分店"干富士康的活兒，掙蘋果的錢"的利潤分配策略。簡而言之就是總部把所有需要技術含量的工作全搞定，讓分店只用做有明確執行標準的工作，但是收入的絕大部分屬于分店，總部只拿很小的一部分利潤。對于分店來說，我就算沒有學歷也沒有餐飲行業的任何經驗，只要我愿意付出辛苦去按標準執行和管理工作，我是一定能夠賺錢的，而且大部分收入歸我的前提下，我可以比做白領收入高很多。

于是優糧體系下出現了昔日月薪不足5000的打工仔如今開店每月營業額近30萬，凈利潤將近10萬的猛人。這些鮮活的事實才是最有傳播力的廣告，于是在不需要任何夸大和虛報的前提下，慕名而來加入優糧體系的合作伙伴源源不斷，短時間內成就了連續開業35家的戰績。